Macierz Hofera: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 18: | Linia 18: | ||
==Zasady konstrukcji== | ==Zasady konstrukcji== | ||
Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności [[firma|firmy]], a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość [[udział]]u przedsiębiorstwa w sektorze. | Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: [[dojrzałość]] sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności [[firma|firmy]], a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość [[udział]]u przedsiębiorstwa w sektorze. | ||
Poniżej przedstawiono przykładową macierz zbudowaną wg zasad wytyczonych przez Hofera. W jej interpretacji należy zwrócić uwagę na możliwe strategie dotyczące [[produkt]]ów, ich faz cyklu życia oraz rynki w poszczególnych sektorach. | Poniżej przedstawiono przykładową macierz zbudowaną wg zasad wytyczonych przez Hofera. W jej interpretacji należy zwrócić uwagę na możliwe strategie dotyczące [[produkt]]ów, ich faz cyklu życia oraz rynki w poszczególnych sektorach. | ||
| Linia 27: | Linia 27: | ||
==Interpretacja pól macierzy== | ==Interpretacja pól macierzy== | ||
Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów: | Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów: | ||
* Produkty A to dylematy, mają szanse ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych | * Produkty A to dylematy, mają [[szanse]] ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych | ||
* Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych [[strategia marketingowa|strategii marketingowych]] i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na [[reklama|reklamę]] należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B | * Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych [[strategia marketingowa|strategii marketingowych]] i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na [[reklama|reklamę]] należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B | ||
* Produkty C to potencjalni przegrani, słaba pozycja, sektor w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów | * Produkty C to potencjalni przegrani, słaba [[pozycja]], [[sektor]] w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów | ||
* Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi [[producent]]ami | * Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi [[producent]]ami | ||
* Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące [[zysk]]i | * Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące [[zysk]]i | ||
| Linia 36: | Linia 36: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Chrisman, J. J., Hofer, C. W., & Boulton, W. B. (1988). ''[http://www.jstor.org/stable/258089 Toward a system for classifying business strategies]''. Academy of Management Review, 13(3), 413-428. | * Chrisman, J. J., Hofer, C. W., & Boulton, W. B. (1988). ''[http://www.jstor.org/stable/258089 Toward a system for classifying business strategies]''. Academy of Management Review, 13(3), 413-428. | ||
* Gierszewska G., Romanowska M. (2003), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', PWE, Warszawa. | * Gierszewska G., Romanowska M. (2003), ''[[Analiza strategiczna]] przedsiębiorstwa'', PWE, Warszawa. | ||
* Hofer, C. W., & Schendel, D. (1980). ''Strategy formulation: Analytical concepts''. West Publishing. | * Hofer, C. W., & Schendel, D. (1980). ''Strategy formulation: Analytical concepts''. West Publishing. | ||
* Hofer, C. W. (1975). ''[http://www.jstor.org/stable/255379 Toward a contingency theory of business strategy]''. Academy of Management journal, 18(4), 784-810. | * Hofer, C. W. (1975). ''[http://www.jstor.org/stable/255379 Toward a contingency theory of business strategy]''. Academy of Management journal, 18(4), 784-810. | ||
* Romanowska M. (2004), ''Leksykon zarządzanie'', Difin, Warszawa. | * Romanowska M. (2004), ''Leksykon [[zarządzanie]]'', Difin, Warszawa. | ||
* Smith, C. (1971). ''Portfolio Management''. Wiley Encyclopedia of Management. | * Smith, C. (1971). ''[[Portfolio]] Management''. Wiley Encyclopedia of Management. | ||
{{a|Małgorzata Budziosz, Joanna Augustyńska}} | {{a|Małgorzata Budziosz, Joanna Augustyńska}} | ||
[[Kategoria:Metody zarządzania strategicznego]] | [[Kategoria:Metody zarządzania strategicznego]] | ||
[[en:Hofer matrix]] | [[en:Hofer matrix]] | ||
Wersja z 06:01, 20 maj 2020
| Macierz Hofera |
|---|
| Polecane artykuły |
Macierz Hofera to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym zdywersyfikowanej jednostki.
Zasady konstrukcji
Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności firmy, a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość udziału przedsiębiorstwa w sektorze.
Poniżej przedstawiono przykładową macierz zbudowaną wg zasad wytyczonych przez Hofera. W jej interpretacji należy zwrócić uwagę na możliwe strategie dotyczące produktów, ich faz cyklu życia oraz rynki w poszczególnych sektorach.
Interpretacja pól macierzy
Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów:
- Produkty A to dylematy, mają szanse ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych
- Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych strategii marketingowych i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na reklamę należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B
- Produkty C to potencjalni przegrani, słaba pozycja, sektor w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów
- Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi producentami
- Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące zyski
- Produkty G i H to przegrani, znajdują się w fazie schodzenia z rynku; przed ich całkowitym wycofaniem należy jak najdłużej stosować strategie "zbierania żniw"
Bibliografia
- Chrisman, J. J., Hofer, C. W., & Boulton, W. B. (1988). Toward a system for classifying business strategies. Academy of Management Review, 13(3), 413-428.
- Gierszewska G., Romanowska M. (2003), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.
- Hofer, C. W., & Schendel, D. (1980). Strategy formulation: Analytical concepts. West Publishing.
- Hofer, C. W. (1975). Toward a contingency theory of business strategy. Academy of Management journal, 18(4), 784-810.
- Romanowska M. (2004), Leksykon zarządzanie, Difin, Warszawa.
- Smith, C. (1971). Portfolio Management. Wiley Encyclopedia of Management.
Autor: Małgorzata Budziosz, Joanna Augustyńska
