Zarządzanie zmianą w projekcie
W trakcie prowadzenia projektu często dochodzi do zmian spowodowanych nieprzewidzianymi wydarzeniami. Procedury procesu zmiany powinny być z góry ustalone oraz sformalizowane. Natomiast zarządzanie zmianami powinno polegać na ich sklasyfikowaniu, opisaniu, ocenieniu oraz zweryfikowaniu efektów. Jednak jeśli chodzi o samą definicje zarządzania zmianami możemy wyróżnić co najmniej 2 podejścia: (Fundacja EFORT (2013), s. 5)
- "Zarządzanie zmianą jest specjalistyczną metodą zarządzania, podobnie jak np. zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi czy też zarządzanie jakością" (Clarke L. (1997), s. 58)
- "Zarządzanie zmianą to interdyscyplinarny przedmiot, który łączący w sobie elementy składowe teorii zarządzania, metod i technik organizowania instytucji i pracy oraz wiedzy psychologicznej, socjologicznej, ekonomicznej i technicznej". (Bratnicki M. (1998) s. 9)
TL;DR
Artykuł omawia zarządzanie zmianami w projekcie. Wyróżnia się dwa podejścia do definicji zarządzania zmianami. Klasyfikuje zmiany na zewnętrzne i wewnętrzne oraz na istotne i nieistotne. Opisuje proces wprowadzania zmian w projekcie, w tym tworzenie dokumentów zmiany i scenariusze wprowadzania zmian. Przedstawia również kontrolę zmian w projekcie i proces zarządzania nimi.
Klasyfikacja zmian
Przygotowując się do realizacji projektów zawsze należy wziąć pod uwagę ryzyko zmian w stosunku do planu. Klasyfikację tych zmian możemy dokonać uwzględniając różne kryteria, jednak głównymi cechami jest podział na:
- Zmiany wywołane czynnikami zewnętrznymi.
Do czynników zewnętrznych możemy zaliczyć m.i. otoczenie prawne]] i rynkowe, które mogą wymusić na menadżerach projektu dostosowanie działań do nowo wprowadzonego prawa lub zlecenie dodatkowych badań bądź ekspertyz. Wymusza to zmianę harmonogramu projektu dobranie nowego personelu bądź, wydłużenie czasu trwania projektu bądź zmianę budżetu. Na taką zmianę mogą też wpłynąć czynniki społeczne, ekonomiczne bądź organizacyjne. Może się zmienić sponsor projektu, właściciel firmy, przedsiębiorstwo może być poddane restrukturyzacji, wystąpić protesty miejscowej ludności, bądź kryzys polityczny (Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014), s. 171)
- Zmiany wywołane kryteriami wewnętrznymi.
Do czynników wewnętrznych możemy zaliczyć m.i. złe planowanie budżetu, nieuwzględnienie koniecznych zadań do zrealizowania projektu, ułożenie zadań w nieodpowiedniej kolejności, złe rozplanowanie współpracy z dostawcami oraz dobranie nieodpowiedniego zespołu, który nie posiada odpowiednich kompetencji (Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014),172)
- Istotność zmian.
Możemy wyróżnić zmiany istotne czyli takie, które wymagają dodatkowego formalnego zatwierdzenia oraz zmiany nie istotne, które nie wymagają takich zmian. Przykładem zmian istotnych w np. projektach budowlanych są zmiany, które wymagają zmiany pozwolenia na budowę.
- Zakres i konieczność.
W projekcie mogą wystąpić zmiany mające duży wpływ na zakres realizacji projektu oraz jego budżet. Są też zmiany niewielkie, mające w bardzo małym stopniu wpływ na finalny efekt projektu. Jednak wdrążenie niektórych zmian może być istotne do tego stopnia iż bez nich ukończenie projektu nie będzie możliwe (Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014),172)
Dokumenty zmiany
Każdy dobry proces zarządzania zmianą powinien posiadać dwa dokumenty:
- Wniosek o wprowadzenie zmiany.
W niektórych projektach nie istnieje żaden konkretny i sformalizowany wzór tego dokumentu, a w innych wzór takiego dokument ustala zespół projektowy. Każda zmiana, o którą wnosi klient powinna być wcześniej ujęta w takim właśnie wniosku. Uzupełnienie takiego wniosku uruchamia kolejną rundę decydowania o wykonalności zmiany oraz ew. o zmianach w zasobach (czasowych, finansowych, ludzkich czy jakościowych). (Robert K. Wysocki (2005), s. 290)
- Opis wpływu na projekt.
Po złożeniu i sprecyzowaniu wniosku utworzony zostaje dokument opisu wpływu zmiany na projekt. W opisie tego dokumentu przedstawia się możliwe do wykonania opcje oraz określa się pozytywne i negatywne konsekwencje przyjęcia poszczególnego rozwiązania. Dodatkowo menadżer projektu rekomenduje według niego najlepsze rozwiązanie, jednak ostateczny wybór należy do klienta.
Scenariusze wprowadzenia zmian
Po wypełnieniu i zaakceptowaniu wniosku o wprowadzenie zmian może nastąpić jeden z powyższych scenariuszy:
1. Wprowadzenie zmiany nie skutkuje wzrostem kosztów oraz czasu realizacji projektu. Jest to optymalny scenariusz, który nie przystwarza dużych problemów menadżerowi projektu (Robert K. Wysocki (2005), s. 290).
2. Wprowadzenie zmiany jest możliwe i nie skutkuje wzrostem kosztów, natomiast wydłuża się czas realizacji projektu. W tym scenariuszu negatywnym skutkiem jest zmiana harmonogramu natomiast nie zmienia się budżet projektu.
3. Wprowadzenie zmiany jest możliwe i nie skutkuje wzrostem czasu realizacji projektu, natomiast zwiększają się jego koszty.
W tym wypadku jeśli czas jest priorytetem należy więc zwiększyć nakłady zasobów tak aby harmonogram projektu pozostał bez zmian.
4. Zmiana jest wykonalna pod warunkiem zwiększenia zarówno zasobów jak i czasu realizacji projektu.
Ta sytuacja powoduje zgodę na wydłużenie harmonogramu oraz użycia dodatkowych zasobów.
5. Zmiana jest możliwa, ale wymaga modyfikacji planu projektu oraz zrewidowania części jego harmonogramu.
Przykładem może być dodanie dodatkowych zadań do projektu takich jak np. dołożenie 4 dodatkowych funkcjonalności aplikacji gdzie przy podstawowym planie było założonych ich tylko 10. Jest to istotna zmiana jedna w takim przypadku można uszeregować zadania od najbardziej priorytetowych do tych najmniej i zobaczyć które z nich wymagają ukończenia w terminie, a które nie są aż tak bardzo priorytetowe. Na przykład można w pierwszej kolejności ukończyć osiem najważniejszych funkcji, które są trzonem oraz istotą zadania. Natomiast pozostałe sześć które są niejako dodatkiem i uzupełnieniem dokończyć już poza terminami. Często pomimo opóźnienia harmonogramu daje to możliwość zrealizowania założeń projektów lub pozwala zminimalizować straty do minimum.(Robert K. Wysocki (2005), s. 291)
6. Zmiana jest możliwa, ale zakres zmian jest duży oraz istotny.
W projekcie należy wprowadzić zasadnicze modyfikacje. Zakres oraz priorytetowość tych zmian jest na tyle duża, iż jej uwzględnienie unieważni plan projektu. W tym wypadku menadżer może albo przerwać cały projekt i zacząć nowy na podstawie odpowiednio zmodyfikowanego planu albo skończyć obecny i zacząć po nim całkowicie nowy projekt, którego jedynym celem będzie wprowadzenie owych zmian do gotowej pierwszej wersji projektu.
Kontrola zmian w projekcie
System kontroli zmian powinien być udokumentowany poprzez sformalizowany schemat zgłaszania, rozpatrywania oraz wprowadzania zmian w projekcie. System ten wymusza na osobie wprowadzającej odpowiednie uargumentowanie uzasadniające wprowadzenie zmiany oraz daje możliwość wypracowania rzetelnej oceny zaproponowanego rozwiązania z perspektywy wpływu zmiany na pozostałe aspekty projektu (Bukłaha E. (2012), s. 228)
Proces zarządzania zmianą w projekcie zachodzi poprzez cały cykl życia projektu, zarówno od jego rozpoczęcia, aż po jego zakończenie. Podczas realizacji projektu niezbędna jest kontrola zmian, ponieważ w wielu przypadkach projekt końcowy nie jest prowadzony i nie kończy się dokładnie tak jak było to założone podczas etapu planowania. Proces zarządzania zmianą powinien składać się z następujących elementów: (Bukłaha E. (2012), s. 228)
1. Zintegrowana kontrola zmian. Na tym etapie powinna obowiązywać odpowiednia komunikacja z uczestnikami realizującymi projekt aby móc dostrzec potrzebę wprowadzenia zmiany.
2. Sformalizowana procedura rejestracji wniosków. Należy wprowadzić odpowiednią dokumentację oraz procedury wprowadzania wniosków o zmiany.
3. Zaszeregowanie wniosku do jednej z ustalonych kategorii Odpowiednie przekierowanie wniosku do kategorii typu np. zewnętrzne, wewnętrzne, inne itp.
4. Opiniowanie wniosku. Przed wprowadzeniem zmiany należy zaopiniować wniosek u kierownika projektu, bądź Komisji Kontroli Zmian lub innych ekspertów.
5. Ocena potencjalnych skutków zmian. Należy uwzględnić takie ryzyka jak harmonogram, koszty i inne konsekwencje.
6. Ocena możliwych rozwiązań Na tym etapie wymagana jet rzetelna ocena przyczyn, efektów oraz warunków modyfikacji.
7. Analiza wpływu zmian na projekt Ustalić należy również jaki wpływ będzie mieć dana zmiana na koszty, terminowość, zakres oraz jakość.
8. Przedefiniowanie parametrów projektu Na podstawie analizy odchyleń harmonogramu, budżetu oraz zakresu pracy od planu pierwotnego należy przedefiniować parametry projektu.
9. Przedstawienie wyników analizy Komisji Kontroli Zmian czy Komitetowi Sterującemu Po zweryfikowaniu poprzednich punktów należy podjąć decyzję o zaaprobowanie lub odrzucenie wniosku.
10. Realizacja i dokumentacja wyników Ostatnim krokiem jest przyjęcie modyfikacji do realizacji bądź rejestracja odrzucenia wniosku (Bukłaha E. (2012), s. 228-229)
| Zarządzanie zmianą w projekcie — artykuły polecane |
| Zarządzanie ryzykiem wg PMBOK — Plan kontroli zmian w projekcie — Plan zarządzania interesariuszami — Plan projektu — Macierz reagowania na ryzyko — Cykl życia projektu — Oszczędność w projekcie — Metodyka PCM — Technika MoSCoW — Źródła innowacji |
Bibliografia
- Bratnicki M. (1998), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Katowice, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach
- Bukłaha E. (2012), Zarządzanie projektami, a zarządzanie zmianą, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
- Clarke L. (1997), Zarządzanie zmianą, Geberthner i Spółka, Warszawa
- Fundacja EFORT (2013), Zarządzanie zmianą - ujęcie teoretyczne
- Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W. (2014), Zarządzanie projektem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice
Autor: Mateusz Garncarz
