Proces
| Proces |
|---|
| Polecane artykuły |
Proces w organizacji i zarządzaniu najczęściej definiowany jest jako zbiór czynności, wzajemnie ze sobą powiązanych, których realizacja jest niezbędna dla uzyskania określonego rezultatu (najczęściej polegającego na zaspokojeniu potrzeb klienta wewnętrznego lub zewnętrznego). W każdej organizacji realizowanych jest wiele różnorodnych procesów np. proces produkcyjny, proces sprzedaży, proces budżetowania. Formę procesu ma także wiele metod zarządzania operacyjnego i strategicznego, takich jak np. Analiza SWOT, Analiza ekonomiczna, Benchmarking.
TL;DR
Artykuł omawia podejście procesowe w organizacji i zarządzaniu. Podejście to jest opisane w normie ISO 9001:2000 i polega na identyfikowaniu powiązań między działaniami organizacji a wymaganiami klienta. Artykuł przedstawia również różne klasyfikacje procesów, takie jak klasyfikacja wg M. Portera, S. Kaplana i R. Coopera, J.G. Millera i T.E. Vollmana, P. Grajewskiego oraz model klasyfikacji procesów wg APQC.
Podejście procesowe
Podejście procesowe jest podejściem dynamicznym do zarządzania. Jego genezy można upatrywać w klasycznej szkole zarządzania: w organizacji procesów produkcyjnych i badaniach ergonomicznych. Rozwój podejścia można obserwować w analizie systemowej, dynamice Forestera, analizie i projektowaniu procesów zarządzania. Koncepcja ta była badana przez Prof. Bieńkowskiego, Maire'a, Trzcienieckiego, Stabryłę i Martyniaka. To dynamiczne podejście jest rozwijane przez, wyróżnioną przez Koontza, szkołę procesu zarządzania, będącą częścią nurtu uniwersalistycznego. Należy przy tym zaznaczyć, iż podejście dynamiczne nie stanowi opozycji do podejścia strukturalnego. Podejścia te uzupełniają się pozwalając na pełniejszy opis organizacji.
Podejście procesowe w normach systemów zarządzania
Podejście procesowe zostało opisane w normie ISO 9001:2000. We wcześniejszych normach podejście to nie występowało, systemy były wdrażane według punktów normy. Częstym problemem było błędne interpretowanie punktów normy jako niezależnych części, pomiędzy którymi nie występują powiązania. Z firm konsultingowych jedynie KEMA opracowała własną metodologię wdrażania systemu w oparciu o podejście procesowe. Dopiero druga nowelizacja zmieniła strukturę normy, ułatwiając ten sposób implementacji. W podejściu procesowym pokazano jednoznacznie, że działania organizacji muszą służyć zwiększeniu zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Realizacja tego celu musi wiązać się z identyfikacją powiązań pomiędzy działaniami wykonywanymi w organizacji a wymaganiami klienta we wszystkich procesach, a nie tylko na etapie efektu końcowego. Wyodrębnienie procesów w organizacji pozwala na łatwiejsze monitorowanie, pozyskiwanie danych o funkcjonowaniu organizacji oraz doskonalenie.
Wprowadzenie podejścia procesowego ułatwiło także wdrażanie systemów w organizacjach usługowych, co wcześniej było możliwe, jednak nakładało na organizację gorset prowadzenia zbędnej dokumentacji. Należy zauważyć, że w normie ISO 9001:2000 podejście procesowe nie jest wymagane ("zachęca się do..".), jednak trudno sobie wyobrazić implementację z pominięciem tego podejścia.
Klasyfikacje procesów
Wg M. Portera
Podstawowe Do tych procesów zaliczył on wszystkie czynności związane z przygotowaniem produkcji, wytwarzaniem produktu, a później czynności związane ze sprzedażą, marketing, reklama, usługi posprzedażowe.
Pomocnicze Wywoływane są przez procesy podstawowe. Są niezbędne do prawidłowego przebiegu procesu. Są to czynności związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jednostką oraz zaopatrzeniem. Do procesów pomocniczych zalicz się również rozwój, którego celem jest poprawa jakości produktu oraz całego procesu.
Wg S. Kaplana i R. Coopera
Innowacyjne Związane z określeniem rynku docelowego oraz sformułowaniem nowego produktu lub usługi.
Operacyjne Do tych procesów zalicza się wytwarzanie produktów i dostarczenie ich do klientów.
Obsługi posprzedażowej Zapewnienie obsługi klientom po dostarczeniu produktu lub usługi.
W takiej klasyfikacji dokonali dodatkowo podziału na procesy
- konieczne
- istotne
- nieistotne
W nawiązaniu do koncepcji łańcuch wartości
Bezpośrednio tworzące wartość Cechują się bezpośrednim i ścisłym powiązaniem z klientem i spełnianiem jego wymagań.
Pośrednio tworzące wartość Połączenie z klientem jest pośrednie.
Relatywnie związane z tworzeniem wartości Wykazujące relatywny (warunkowy) związek z klientami.
Nie tworzące wartości Te procesy nie wykazują związku z klientami, stanowią potencjalne przejawy marnotrawstwa.
Wg J.G. Millera i T. E. Vollmana
Logistyczne Są związane ze sterowaniem strumieniami materiałów począwszy od ich zakupu, a skończywszy na dostarczeniu gotowego produktu do klienta.
Regulacyjne Procesy dostosowujące siłę roboczą i środki produkcji do bieżącego zapotrzebowania na produkt.
Kontrolne Dotyczą kontrolowania produkcji oraz procesów z nią związanych, finalnych produktów oraz realizacji zamówień.
Informacyjne To procesy związane z systematyczną aktualizacją danych oraz prawidłowym wykorzystaniem systemów informacyjnych.
Wg P. Grajewskiego
Inteligentne Mają wbudowany w profil procedurę wykorzystania własnej wiedzy w celu usprawnienia obiegu metodyk wynikających z możliwości osiągniętych wyników.
Nieinteligentne Nie wnoszą własnego wkładu organizacyjnego do realizacji efektów wyjściowych.
Model Klasyfikacji Procesów (Process Classification Framework) wg APQC (American Productivity Quality Center)
Organizacja APQC zakwalifikowała procesy do 12 kategorii.
- Opracowanie wizji i strategii
- Rozwój i zarządzanie produktami i usługami
- Marketing i sprzedaż produktów i usług
- Zaopatrzenie, realizacja i dostawa produktów/usług
- Zarządzanie obsługą klienta
- Organizacja i zarządzanie kapitałem ludzkim
- Zarządzanie technologią informatyczną
- Zarządzanie zasobami finansowymi
- Nabywanie, budowa i zarządzanie mieniem
- Zarządzanie ochroną środowiska oraz bezpieczeństwem i higieną pracy
- Zarządzanie relacjami zewnętrznymi
- Zarządzanie wiedzą, doskonaleniem i zmianą
Ponad to podzieliła je na dwie grupy:
- procesy operacyjne (1-5) - pojmowane jako najistotniejsze, dla danego przedsiębiorstwa
- wspomagające (5-12) - wspierające procesy operacyjne
Bibliografia
- Bugdol M., Szczepańska K. (2016). Podstawy zarządzania procesami, Difin, Warszawa
- Grajewski P. (2012). Procesowe zarządzanie organizacją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Hammer M. (2007). Audyt procesowy, Harvard Business Review Polska, (7)
- Hofman M., Skrzypek E. (2010), Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Lech P. (2003), Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERP II. Wykorzystanie w biznesie, wdrażanie, Difin, Warszawa
- Ossowski M. (2012). Identyfikacja i klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie, "Zarządzanie i Finanse", nr 4
- Verband der Automobilindustrie (2010). Zapewnienie jakości na mapie procesów - Podstawy, analizy ryzyka, metody, modele procesów, tom IV, Heinrich Druck + Medien, wydanie drugie zmienione i rozszerzone
- Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
- Wojtaszek H. (2015). Analiza procesu zarządzania nowoczesnymi kanałami komunikacji w motywowaniu pracowników na przykładzie banku Y. Studium przypadku, Oficyna Wydawnicza "Humanitas"
Autor: Magdalena Pietruszka
