Praca zespołowa

Zespołem nazwać można według E. Scheina dowolną liczbę osób, które oddziałują na siebie i są siebie świadome oraz postrzegają się jako grupę. Z kolei J. Adair uważa, że grupa robocza występuje wówczas, gdy występuje dające się zdefiniować członkostwo, świadomość grupy, poczucie wspólnego celu, wzajemna współzależność w realizacji celu, współdziałanie i zdolność do działania w jednolity sposób (J. Adair 2001, s. 14-17). W systemie zarządzania jakością zespoły są zwykle niewielkimi grupami pracowników powołanymi na stałe (np. koła jakości) lub do wykonania pojedynczych zadań (projektów).

Każdy zespół posiada cechy, do których zaliczyć należy:

• określany przez historię charakter grupy,
• sposób uczestnictwa i podejmowania decyzji,
• metody komunikacji,
• spójność (np. zawodowa, osobista, kulturowa),
• klimat zespołu,
• wzorce postaw i zachowań międzyludzkich,
• metody pracy oraz strukturę organizacyjną (J. Adair 2001, s. 28).

Zespoły, w zależności od rodzaju zadań, predyspozycji członków oraz specyfiki organizacji mogą przybierać różne struktury, np. izomorficzną, ekspercką, kolektywną, chirurgiczną. Struktura izomorficzna jest przydatna, gdy członkowie grupy wykonują różne zadania, z których następnie jest tworzony jeden produkt. Sytuacja taka może mieć miejsce np. w gniazdach produkcyjnych, gdzie wykonywanie standardowych zadań nie wymaga dodatkowej komunikacji. W strukturze eksperckiej każdy uczestnik zespołu wykonuje zadania, do których ma wystarczające kwalifikacje. Komunikacja między członkami zespołu występuje, gdy kilka osób realizuje to samo zadanie. Struktura kolektywna może być wykorzystana, gdy kwalifikacje pracowników są podobne i chcą oni wspólnie rozwiązywać postawiony problem. W ten sposób zwykle organizowane są koła jakości. Ostatnim typem jest struktura chirurgiczna, gdzie każdy uczestnik posiada swoją pozycję i określone zadania, w których się specjalizuje (J. Davidson 2001, s. 83-8).

Zależnie od zadań, jakie zespół ma wykonywać, należy dobrać jego członków na podstawie przyjętych kryteriów. Zwykle korzystne jest, aby uczestnicy posiadali komplementarne kwalifikacje w zakresie wiedzy specjalistycznej oraz umiejętności interpersonalne, rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji. J. Adair wyróżnia typowe role pełnione przez członków zespołów (J. Adair 2001, s. 62-3):

• inicjator-wspierający - proponuje nowe cele, problemy, definicje,
• poszukiwacz informacji - zbiera dane istotne dla rozwiązania problemu,
• poszukiwacz opinii - zbiera opinie na temat rozwiązywanych problemów oraz interpretacje danych,
• analityk - przetwarza dane, próbuje wyciągnąć z nich wnioski oraz przewidzieć konsekwencje,
• koordynator - zbiera propozycje, porządkuje, prezentuje osiągnięcia,
• ukierunkowujący - dba o zachowanie zgodnego z wytyczonymi celami toku pracy,
• oceniający-krytyk - ocenia na podstawie kryteriów proponowane rozwiązania,
• aktywizator - pobudza grupę do aktywniejszej pracy,
• technik proceduralny - usprawnia pracę grupy przez wykonywanie działań rutynowych,
• rejestrator - odpowiedzialny za rejestrowanie i przechowywanie zapisów.

Każdy uczestnik grupy może przyjąć więcej niż jedną rolę. Ich podział nie jest stały i zależy od rodzajów rozwiązywanych problemów i kwalifikacji pracowników.

Znaczna część literatury poświęconej wykorzystaniu zespołów zajmuje się efektami, jakie powinny one przynieść, nie zaś sposobem ich organizacji, rozwijania i utrzymywania. Tymczasem niewłaściwa inicjacja jest częstą przyczyną niepowodzenia firm we wprowadzaniu pracy zespołowej (P. E. Connor 1997, s. 505). Organizacja zespołu przebiega w czterech fazach:

• formowanie,
• podział ról,
• normowanie,
• praca.

Powinna ona zostać poprzedzona serią szkoleń. W fazie formowania pracownicy poznają się oraz zbierają informacje o zadaniach, jakie są do wykonania. Dlatego należy dostarczyć danych o charakterze i celach zespołu, a także zapewnić wystarczająco długi czas dla poznania się uczestników. Długość trwania fazy może być znacznie skrócona, jeśli pracownicy dotychczas pracowali razem lub w powiązanych komórkach. Faza podziału ról służy ustaleniu podziału pracy, a także zidentyfikowaniu potencjalnych konfliktów. Należy zlikwidować ich przyczyny przed podjęciem dalszych działań. Normowanie jest początkiem realizacji zadań. W tej fazie wykształcają się procedury postępowania, wzorce zachowań i sposoby komunikacji. Prawidłowe ustalenie zasad działania gwarantuje wysoką efektywność zespołu w fazie pracy (G. R. Heerkens 2002, s. 85-6).

Współpraca ma bardzo duże znaczenie na odpowiednią prace zespołu. Współpraca jest opisywana jako wykonywanie działań zgodnych i uzupełniających się, które pozytywnie wpływają na realizację założonego celu. Bardzo często współprace uznaje się za sukces firmy. Nie oznacza to jednak, że pracując w zespole zawsze osiągniemy lepsze rezultaty (I. Świątek-Barylska 2016, s. 98-99)

TL;DR

Artykuł omawia pojęcie zespołu oraz różne struktury i role w zespołach. Przedstawia także znaczenie współpracy i celu zespołu. Jasnokreślone cele i role członków zespołu są kluczowe dla efektywnej pracy.

Cel zespołu

Zespoły są tworzone po to, aby realizować wspólny cel. Każdy z członków zespołu powinien wiedzieć jaki jest cel zespołu, oraz jak indywidualne zadania współpracowników wpływają na jego realizację. Cel powinien być:

• szczegółowo zdefiniowany
• mierzalny (istnieje miara, która umożliwia weryfikacje realizacji celu)
• wspólny dla pracowników
• znany wszystkim członkom zespołu
• sensowny dla pracowników
• związany z wizją i misją przedsiębiorstwa.

Jasno określony cel grupowy wpływa na to, że pracownicy przydzieleni do zespołu, z większym zaangażowaniem wykonują swoje zadania. Zmniejsza się również poziom stresu członków zespołu, ponieważ moją klarownie wyznaczone obowiązki. Wzmacnia to również wieź pomiędzy współpracownikami. Realizację celu ocenia się na podstawie działania całego zespołu. Członkowie zespołu nie są rozliczani indywidualnie, przez co nie da się zmierzyć ich wkładu pracy. Pracownicy dążą do zaoszczędzenia własnej energii i zrzucenia swoich obowiązków na współpracowników, poprzez ich nie wykonanie. Gdyby zespół był rozliczany indywidualnie, wkład pracy każdego pracownika byłby znacznie większy (Bielińska I., Jakubczyńska Z. 2016, s. 20-21)

Role członków zespołu

Oprócz celów zespołu, powinny być również przedstawione role członków zespołu. Czytelne role są bardzo istotne w wykorzystaniu czasu pracy. Bez jasno wyjaśnionych ról poszczególnych członków zespołu, pracownicy przeznaczają dużą część czasu na precyzowanie i wyjaśnianie, poszczególnych zadań. Ten stracony czas mógłby być przeznaczony na działania.

W zespole:

• role powinny być klarownie określone, tak samo jak obowiązki i potrzebne kompetencje
• członkowie zespołu wiedzą jaka jest przyczyna stworzenia ich stanowiska pracy
• członkowie zespołów maja zarówno swoje obowiązki jak i przywileje
• pracownicy rozumieją swoje role, przez co da się przewidzieć zachowania poszczególnych członków zespołu (Bielińska I., Jakubczyńska Z. 2016, s. 32-33)

Zobacz także: Grupowe rozwiązywanie problemów

Praca zespołowa — artykuły polecane

Zespół projektowy — Cechy zespołu — Otwartość w projekcie — Struktura zespołów projektowych — Kierownik — Kształtowanie zespołu — Struktura projektowa — Model Belbina — Turkusowe zarządzanie

Bibliografia

• Adair J., Zespoły - anatomia biznesu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2001
• Bielińska I., Jakubczyńska Z. (2016), Efektywny zespół: jak razem osiągnąć więcej?, Edgar, Warszawa
• Cohen, P. R., & Levesque, H. J. (1991). Teamwork. Nous, 25(4), 487-512
• Connor P. E., Total Quality Management: A Selective Commentary on Its Human Dimentions, Public Administration Quarterly, Nov/Dec 1997, Southern Public Administration Education Foundation, Harrisburg 1997
• Davidson J., Zarządzanie projektami w organizacji, WIG Press, Warszawa 2001
• DeChurch L. A., Mesmer-Magnus J. R. (2010), The Cognitive Underpinninggs of Effective Teamwork: A Meta-Analysis Journal od Applied Psychology, Vol. 95, No. 1. 32-53
• Heerkens G. R., Project management, McGraw-Hill, Nowy Jork 2002
• Larson, C. E., & LaFasto, F. M. (1989). Teamwork: What must go right/what can go wrong (Vol. 10). Sage
• Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “Big Five" in teamwork?. Small group research, 36(5), 555-599
• Świątek-Barylska I. (red.)(2016), Relacje w organizacji:podręcznik menedżera, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
• Tambe, M. (1997). Towards flexible teamwork. Journal of artificial intelligence research, 83-124
• Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Yang L., Huang C., Wu K.(2011), The association among project manager's leadership style, teamwork and project success International Journal of Project Management 29, 258-259

Autor: Sławomir Wawak, Małgorzata Cisak