Muri

Muri znaczy przeciążenie i wpisuje się w koncepcję Kaizen i wraz z Muda(marnotrawstwo) oraz Mura(zmienność) jest częścią tak zwanego trzy MU(M. Imai 2006, s. 125), w literaturze przedmiotu spotykanego również jako 3M (J. Nesterak 2015, s. 65).

Masaaki Imai opisuje Muri jako "(...) nadmierne obciążenie zarówno pracowników, maszyn, jak i procesów pracy (produkcyjnych).“‘ Co więcej, Mura i Muri składają się na Muda, które musi zostać wyeliminowane (M. Imai 2006, s. 125-126)

TL;DR

Muri to przeciążenie zarówno pracowników, maszyn, jak i procesów pracy. Jest częścią koncepcji Lean i musi być wyeliminowane razem z Muda i Mura. Przykłady Muri to przeciążenie pracowników, intensywna praca maszyn, nieergonomiczne stanowiska pracy itp. Skutki Muri to rotacja pracowników, przestoje w pracy, nie właściwe decyzje. Walka z Muri polega na likwidacji przeciążeń, a eliminacja Muda powinna być pierwszym krokiem.

Muri w kontekście Lean

Jeśli chcemy określić Muri w w kontekście Lean, należy przyjąć szerszą perspektywę, niż ta proponowana przez Masaaki Imai. Autorzy "Lean dla bystrzaków" wymieniają analogiczne elementy definiując Muri. Jednak ich definicja obejmuje oprócz przeciążania ludzi, maszyn i procesów również systemy. Co więcej, z tej perspektywy Muri dotyczy również tego ‘’jak’’ planuje się zadania i pracę. Oznacza to, iż kluczowy jest sam proces planowania pracy.

Przykłady Muri w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa

• przeciążenie pracowników obowiązkami
• bardziej intensywna praca maszyn i urządzeń niż w warunkach przeciętnej eksploatacji
• dłuższy czas pracy
• szybsze tempo pracy (M. Dudek 2016, s. 102)
• zbędne ruchy pracownika linii produkcyjnej
• przeciążenia spowodowane przez nieergonomiczne stanowisko pracy wymuszające nieprawidłową postawę ciała (pojawiają się one zarówno na linii produkcyjnej, w magazynach, jak i w biurze - na przykład krzesło powodujące garbienie się lub stanowisko na którym pracownik musi się zanadto schylać, aby sięgnąć linii produkcyjnej, wykonywać bardzo obszerne obroty, aby dosięgnąć części montażowych)
• obarczenie nowo przyjętego pracownika lub pracownika zmieniającego stanowisko obowiązkami wykonywanymi uprzednio przez osobę posiadającą bogatsze doświadczenie zawodowe bez zapewnienia nowicjuszowi odpowiedniego przeszkolenia (najprawdopodobniej zadanie okaże się zbyt skomplikowane dla nowego pracownika, który zapewne będzie znacznie wolniejszy od poprzedniego, lub popełni liczne błędy - to z kolei prowadzi bezpośrednio do muda)(M. Imai 2006, s. 126)
• nadmierna biurokracja obciążająca pracowników, przejawiająca się na przykład zbyt dużą liczbą raportów lub skomplikowane, rozbudowane systemy raportowania
• za duża ilość zebrań, czy konferencji
• prewencyjne e-maile, mające na celu uniknięcie konsekwencji służbowych lub prawnych

Przejawy i efekty wystąpienia Muri

• duża rotacja pracowników,
• przeciążenia pracowników skutkujące zwolnieniami chorobowymi,
• przestoje w procesie wykonywania pracy (włączając w to nawet nie planowane zatrzymanie linii produkcyjnej),
• nie właściwe decyzje (podjęcie trafnej decyzji jest niezwykle trudne w warunkach przeciążenia organizmu pracownika)

Sposoby walki z Muri prezentowane w koncepcji zarządzania Lean

W dzisiejszym turbulentnym środowisku biznesowym, dążącym do maksymalizacji efektów przy jednoczesnej minimalizacji nakładów zachodzi bardzo duże prawdopodobieństwo przeciążania pracowników. Przeciążenie natomiast powoduje stres. Pomimo faktu, iż stres z biologicznego punktu widzenia jest czynnikiem mobilizującym organizm, to w dłuższym czasie powtarzający się czynnik stresowy doprowadzi do przemęczenia. Oczywistym jest to, że przemęczeni ludzie są bardziej narażeni na popełnianie błędów. Z perspektywy lean management nie można doprowadzić do takiego stanu rzeczy. Zadaniem dobrego managera jest więc likwidacja ‘’Muri’’. Natalie J. Sayer oraz Buruce Williams proponują w tym celu staranną weryfikację założeń i metod wykonywania zadań, aby uzyskać pewność, iż w procesach i systemach nie nagromadziła się zbyt duża ilość ‘’Muri’’.

Eliminacja Muri w praktyce

Najprostszym sposobem walki z ‘’Muri’’ jest baczna obserwacja. Jedno z najczęściej występujących przeciążeń dotyczy czynnika ludzkiego. Jeśli zanotowane zostanie, iż operator maszyny, czy linii produkcyjnej wykazuje objawy przemęczenia (na przykład poci się obficie) powinno to być znakiem ostrzegawczym, aby skierować go na inne stanowisko.

W przypadku maszyn zalecana jest analogiczna obserwacja. Podstawową czynnością kontrolną, jaką można przeprowadzić jest weryfikacja słuchowa pracy maszyn. Nietypowe, nieregularne odgłosy pracy maszyn oznaczają, iż są one zbytnio obciążone pracą.

Aby usprawnić procesy produkcyjne w gemba, czyli w miejscu pracy, warto zastosować się do standardów produkcyjnych Toyoty. Obecnie wiele procesów produkcyjnych opiera się właśnie na Toyota Production System (TPS) i z bardzo dużą efektywnością eliminuje się w owych systemach przejawy 3M.

W rozbudowanych systemach produkcyjnych aby wykryć Muri konieczne mogą się okazać dogłębne analizy procesów i pracy. Zalicza się do nich między innymi:

• analiza wykorzystywanych metod pracy,
• analiza ustandaryzowanego procesu pracy,
• analiza czasowa i analiza ruchów,
• analiza elementów pracy,
• analiza procesu(między innymi analiza ułożenia procesu- ‘’Process Layout’’),
• analiza zdolności produkcyjnych,
• analiza ergonomiczności

(H. Rabakavi 2013, s. 1459-1456)

Muri w odniesieniu do Muda

Jeśli chodzi o kolejność w jakiej należy się zająć eliminacją 3M, to zaleca się na samym początku rozpocząć walkę z ‘’Muda’’, jako że jego identyfikacja nie stanowi problemu - najczęściej wystarczy zaprzestać wykonywania pewnych dotychczasowych czynności, które stanowiły marnotrawstwo. Po likwidacji ‘’Muda’’ należy przystąpić do poszukiwania ‘’Muri’’.(M. Imai 2006, s. 126)

Muri — artykuły polecane

Teoria ograniczeń — Humanizacja pracy — Jidoka — Metoda teratologiczna — Utrzymanie ruchu — Muda — Genjitsu — Technologia — Cechy stanowiska pracy

Bibliografia

• Dudek M. (2016), Szczupłe systemy wytwarzania, Difin, Warszawa
• H. Rabakavi, H. Ramakrishna, S. Baligar (2013) "Thorough Elimination Of Muri, Mura And Muda To Achieve Customer Satisfaction", International Journal of Innovative Reaserch & Development, 2(5)
• Imai M. (2006). Gemba Kaizen Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Kaizen Institute Polska, Mt Biznes Sp. z. o. o., Warszawa
• Nesterak J. (2015), Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
• Sayer N., Williams B. (2015), Lean dla bystrzaków, Helion, Gliwice

Autor: Katarzyna Nowak