Insourcing: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Insourcing''' - jest przedsięwzięciem odwrotnym do [[outsourcing|outsourcingu]] . Działanie to polega na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą danego przedsiębiorstwa w zakres swojej odpowiedzialności. (M.Trocki, 2001, s 83) | '''Insourcing''' - jest przedsięwzięciem odwrotnym do [[outsourcing|outsourcingu]] . [[Działanie]] to polega na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą danego przedsiębiorstwa w [[zakres]] swojej odpowiedzialności. (M.Trocki, 2001, s 83) | ||
W modelu Insourcingu można znaleźć pewne podobieństwo z integracją pionową która opiera się na włączaniu do działalności przedsiębiorstwa funkcji i procesów dotychczas realizowanych przez [[kontrahent|kontrahentów]] i [[odbiorca|odbiorców]]. Należy jednak zwrócić uwagę na to , że w insourcingu włączane procesy wspierają budowanie wartości przedsiębiorstwa w jego działaniach , co nie do końca ma miejsce w przypadku integracji pionowej. (K.Nowicka, 2016, s 85) | W modelu Insourcingu można znaleźć pewne podobieństwo z integracją pionową która opiera się na włączaniu do działalności przedsiębiorstwa funkcji i procesów dotychczas realizowanych przez [[kontrahent|kontrahentów]] i [[odbiorca|odbiorców]]. Należy jednak zwrócić uwagę na to , że w insourcingu włączane procesy wspierają budowanie wartości przedsiębiorstwa w jego działaniach , co nie do końca ma miejsce w przypadku integracji pionowej. (K.Nowicka, 2016, s 85) | ||
==Formy insourcingu== | ==Formy insourcingu== | ||
M. Trocki wyróżnia dwie zasadnicze formy insourcingu. Pierwsza dotyczy przejęcia od podmiotu zewnętrznego realizowanej działalności bez przejmowania jej [[system|systemu]] działania. W takim przypadku nieuniknione jest stworzenie tzw. nośnika funkcji, a więc zatrudnienie odpowiednich pracowników, zgromadzenie zapasów czy też odpowiednie zorganizowanie istniejącej hierarchii zarządzania co niesie za sobą znaczne koszty , ryzyko i długi czas uruchomienia takiej działalności. Dlatego częściej stosowana jest druga forma insourcingu , tzn. włączenie działalności do struktury przedsiębiorstwa razem z realizującym ją nośnikiem funkcji. (Trocki, 2001, s 84) | M. Trocki wyróżnia dwie zasadnicze formy insourcingu. Pierwsza dotyczy przejęcia od podmiotu zewnętrznego realizowanej działalności bez przejmowania jej [[system|systemu]] działania. W takim przypadku nieuniknione jest stworzenie tzw. nośnika funkcji, a więc [[zatrudnienie]] odpowiednich pracowników, zgromadzenie zapasów czy też odpowiednie zorganizowanie istniejącej hierarchii zarządzania co niesie za sobą znaczne [[koszty]] , [[ryzyko]] i długi czas uruchomienia takiej działalności. Dlatego częściej stosowana jest druga forma insourcingu , tzn. włączenie działalności do struktury przedsiębiorstwa razem z realizującym ją nośnikiem funkcji. (Trocki, 2001, s 84) | ||
<google>t</google> | <google>t</google> | ||
==Wady i zalety insourcingu== | ==Wady i zalety insourcingu== | ||
Insourcing pozwala przedsiębiorstwu '''kontrolować''' całą swoją działalność ze względu na posiadane zastrzeżone procesy i projekty. Świadczenie usług we własnym zakresie oraz wytwarzanie produktów '''obniża koszty''' produkcji gdy wielkość jest wystarczająca. Insourcing pobudza również do '''rozwoju kluczowych [[kompetencje|kompetencji]]''' , czyli mocnych stron które klienci uważają za wartościowe, a konkurenci za trudne lub nawet niemożliwe do powielania. | Insourcing pozwala przedsiębiorstwu '''kontrolować''' całą swoją działalność ze względu na posiadane zastrzeżone procesy i projekty. [[Świadczenie]] usług we własnym zakresie oraz wytwarzanie produktów '''obniża koszty''' produkcji gdy wielkość jest wystarczająca. Insourcing pobudza również do '''rozwoju kluczowych [[kompetencje|kompetencji]]''' , czyli mocnych stron które klienci uważają za wartościowe, a konkurenci za trudne lub nawet niemożliwe do powielania. | ||
Zdarza się że insourcing jest również ryzykowny, gdyż '''zmniejsza elastyczność strategiczną''' przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy są w stanie doręczyć produkt lub usługę efektywniej to w takiej sytuacji przedsiębiorstwo powinno podjąć decyzję, czy przeznaczać zasoby na ulepszanie własnych procesów, czy nie lepiej pozyskiwać produkty lub usługi z zewnątrz. Chęć podążania za innymi dostawcami pod względem technologicznym może być '''kosztownym przedsięwzięciem''' jak również ograniczyć inwestycje w inne projekty. (C.Bozarth, R.B.Handfield , 2007, s 383,384) | Zdarza się że insourcing jest również ryzykowny, gdyż '''zmniejsza [[elastyczność]] strategiczną''' przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy są w stanie doręczyć [[produkt]] lub usługę efektywniej to w takiej sytuacji [[przedsiębiorstwo]] powinno podjąć decyzję, czy przeznaczać [[zasoby]] na ulepszanie własnych procesów, czy nie lepiej pozyskiwać produkty lub [[usługi]] z zewnątrz. Chęć podążania za innymi dostawcami pod względem technologicznym może być '''kosztownym przedsięwzięciem''' jak również ograniczyć [[inwestycje]] w inne projekty. (C.Bozarth, R.B.Handfield , 2007, s 383,384) | ||
'''Zalety''' | '''Zalety''' | ||
* Wysoki poziom kontroli | * Wysoki poziom kontroli | ||
* Możliwość nadzorowania całego procesu | * Możliwość nadzorowania całego procesu | ||
* Korzyści skali i zakresu | * [[Korzyści skali]] i zakresu | ||
'''Wady''' | '''Wady''' | ||
*Zmniejszona elastyczność strategiczna | *Zmniejszona elastyczność strategiczna | ||
| Linia 45: | Linia 45: | ||
! Kryterium | ! Kryterium | ||
! Insourcing | ! Insourcing | ||
! Outsourcing | ! [[Outsourcing]] | ||
|- | |- | ||
| '''Stopień kontroli''' | | '''Stopień kontroli''' | ||
| Linia 67: | Linia 67: | ||
|Niższa | |Niższa | ||
|- | |- | ||
|'''Koszty pracy''' | |'''[[Koszty pracy]]''' | ||
|Zazwyczaj wyższe | |Zazwyczaj wyższe | ||
|Mogą być niższe | |Mogą być niższe | ||
| Linia 79: | Linia 79: | ||
===Czynniki wpływające na wybór insourcingu/outsourcingu=== | ===Czynniki wpływające na wybór insourcingu/outsourcingu=== | ||
Insourcing jest bardziej korzystny w sytuacjach gdy otoczenie jest stabilne, co związane jest z mniejszym [[ryzyko inwestycyjne|ryzykiem inwestycyjnym]]. Z drugiej strony outsourcing staje się bardziej atrakcyjny gdy konkurencja na rynku dostawców rośnie, produkt wtedy nie jest postrzegany jako ważny z punktu widzenia strategicznego a niepewność otoczenia sprawia że inwestycje wewnętrzne posiadają wysokie ryzyko. | Insourcing jest bardziej korzystny w sytuacjach gdy otoczenie jest stabilne, co związane jest z mniejszym [[ryzyko inwestycyjne|ryzykiem inwestycyjnym]]. Z drugiej strony outsourcing staje się bardziej atrakcyjny gdy [[konkurencja]] na rynku dostawców rośnie, produkt wtedy nie jest postrzegany jako ważny z punktu widzenia strategicznego a [[niepewność]] otoczenia sprawia że inwestycje wewnętrzne posiadają wysokie ryzyko. | ||
Jak twierdzą Bozarth i Handfield, ''"wiele firm z branży nowoczesnej technologii powinno pozyskiwać od zewnętrznych dostawców więcej produktów i usług niż przedsiębiorstwa działające w bardziej stabilnych branżach"'' (C.Bozarth, R.B.Handfield,2007, s 386) | Jak twierdzą Bozarth i Handfield, ''"wiele firm z branży nowoczesnej technologii powinno pozyskiwać od zewnętrznych dostawców więcej produktów i usług niż przedsiębiorstwa działające w bardziej stabilnych branżach"'' (C.Bozarth, R.B.Handfield,2007, s 386) | ||
| Linia 105: | Linia 105: | ||
| Niski | | Niski | ||
|- | |- | ||
| '''Specjalizacja''' | | '''[[Specjalizacja]]''' | ||
| Niższa | | Niższa | ||
| Wyższa | | Wyższa | ||
| Linia 117: | Linia 117: | ||
| Krótki | | Krótki | ||
|- | |- | ||
| '''Wydajność wewnętrzna''' | | '''[[Wydajność]] wewnętrzna''' | ||
| Wyższa | | Wyższa | ||
| Niższa | | Niższa | ||
| Linia 132: | Linia 132: | ||
*Moe N.B. (2013), ''[https://www.researchgate.net/profile/Hamish_Barney/publication/256912696_From_offshore_outsourcing_to_insourcing_and_partnerships_Four_failed_outsourcing_attempts/links/0046352c9f969a7f63000000.pdf From offshore outsourcing to insourcing and partnerships''], New York | *Moe N.B. (2013), ''[https://www.researchgate.net/profile/Hamish_Barney/publication/256912696_From_offshore_outsourcing_to_insourcing_and_partnerships_Four_failed_outsourcing_attempts/links/0046352c9f969a7f63000000.pdf From offshore outsourcing to insourcing and partnerships''], New York | ||
*Nowicka K. (2016), ''Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa'', Difin Warszawa | *Nowicka K. (2016), ''Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa'', Difin Warszawa | ||
*Trocki M., (2001), ''Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej'', PWE, Warszawa. | *Trocki M., (2001), ''Outsourcing. [[Metoda]] restrukturyzacji działalności gospodarczej'', PWE, Warszawa. | ||
[[Kategoria:Przedsiębiorczość]] | [[Kategoria:Przedsiębiorczość]] | ||
{{a|Mariola Paś}} | {{a|Mariola Paś}} | ||
Wersja z 23:11, 19 maj 2020
| Insourcing |
|---|
| Polecane artykuły |
Insourcing - jest przedsięwzięciem odwrotnym do outsourcingu . Działanie to polega na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą danego przedsiębiorstwa w zakres swojej odpowiedzialności. (M.Trocki, 2001, s 83) W modelu Insourcingu można znaleźć pewne podobieństwo z integracją pionową która opiera się na włączaniu do działalności przedsiębiorstwa funkcji i procesów dotychczas realizowanych przez kontrahentów i odbiorców. Należy jednak zwrócić uwagę na to , że w insourcingu włączane procesy wspierają budowanie wartości przedsiębiorstwa w jego działaniach , co nie do końca ma miejsce w przypadku integracji pionowej. (K.Nowicka, 2016, s 85)
Formy insourcingu
M. Trocki wyróżnia dwie zasadnicze formy insourcingu. Pierwsza dotyczy przejęcia od podmiotu zewnętrznego realizowanej działalności bez przejmowania jej systemu działania. W takim przypadku nieuniknione jest stworzenie tzw. nośnika funkcji, a więc zatrudnienie odpowiednich pracowników, zgromadzenie zapasów czy też odpowiednie zorganizowanie istniejącej hierarchii zarządzania co niesie za sobą znaczne koszty , ryzyko i długi czas uruchomienia takiej działalności. Dlatego częściej stosowana jest druga forma insourcingu , tzn. włączenie działalności do struktury przedsiębiorstwa razem z realizującym ją nośnikiem funkcji. (Trocki, 2001, s 84)
Wady i zalety insourcingu
Insourcing pozwala przedsiębiorstwu kontrolować całą swoją działalność ze względu na posiadane zastrzeżone procesy i projekty. Świadczenie usług we własnym zakresie oraz wytwarzanie produktów obniża koszty produkcji gdy wielkość jest wystarczająca. Insourcing pobudza również do rozwoju kluczowych kompetencji , czyli mocnych stron które klienci uważają za wartościowe, a konkurenci za trudne lub nawet niemożliwe do powielania. Zdarza się że insourcing jest również ryzykowny, gdyż zmniejsza elastyczność strategiczną przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy są w stanie doręczyć produkt lub usługę efektywniej to w takiej sytuacji przedsiębiorstwo powinno podjąć decyzję, czy przeznaczać zasoby na ulepszanie własnych procesów, czy nie lepiej pozyskiwać produkty lub usługi z zewnątrz. Chęć podążania za innymi dostawcami pod względem technologicznym może być kosztownym przedsięwzięciem jak również ograniczyć inwestycje w inne projekty. (C.Bozarth, R.B.Handfield , 2007, s 383,384)
Zalety
- Wysoki poziom kontroli
- Możliwość nadzorowania całego procesu
- Korzyści skali i zakresu
Wady
- Zmniejszona elastyczność strategiczna
- Konieczność dokonywania dyżych inwestycji
- Utrata dostępu do pierwszorzędnej jakości produktów i usług oferowanych przez potencjalnego dostawcę
(C.Bozarth, R.B.Handfield, 2007, s 385)
Insourcing vs Outsourcing
| Kryterium | Insourcing | Outsourcing |
|---|---|---|
| Stopień kontroli | Wyższy | Niższy |
| Ochrona prawna projektów/procesów | Wyższa | Niższa |
| Poziom inwestycji kapitałowych | Niższy | Wyższy |
| Ryzyko używania specjalistycznych urządzeń | Wyższe | Niższe |
| Elastyczność zmian produkcji | Wyższa | Niższa |
| Koszty pracy | Zazwyczaj wyższe | Mogą być niższe |
| Ryzyko utraty kluczowych kompetencji | Niższe | Wyższe |
Źródło: (M.Kłos, 2017, s 49)
Czynniki wpływające na wybór insourcingu/outsourcingu
Insourcing jest bardziej korzystny w sytuacjach gdy otoczenie jest stabilne, co związane jest z mniejszym ryzykiem inwestycyjnym. Z drugiej strony outsourcing staje się bardziej atrakcyjny gdy konkurencja na rynku dostawców rośnie, produkt wtedy nie jest postrzegany jako ważny z punktu widzenia strategicznego a niepewność otoczenia sprawia że inwestycje wewnętrzne posiadają wysokie ryzyko. Jak twierdzą Bozarth i Handfield, "wiele firm z branży nowoczesnej technologii powinno pozyskiwać od zewnętrznych dostawców więcej produktów i usług niż przedsiębiorstwa działające w bardziej stabilnych branżach" (C.Bozarth, R.B.Handfield,2007, s 386)
Czynniki organizacyjne charakteryzujące insourcing i outsourcing :
| Czynniki Organizacyjne | Insourcing | Outsourcing |
|---|---|---|
| Struktura Organizacyjna | Rozwinięta | Uproszczona |
| Liczba zatrudnionych pracowników | Wysoka | Niska |
| Poziom obsługi i relacji z klientem | Wysoki | Niski |
| Poziom integracji organizacji | Wysoki | Niski |
| Specjalizacja | Niższa | Wyższa |
| Elastyczność na wahania cykliczne | Niższa | Wyższa |
| Czas dostaw | Długi | Krótki |
| Wydajność wewnętrzna | Wyższa | Niższa |
Źródło: (K.Budzyńska, 2014, s 7)
Bibliografia
- Bozarth.C, Handfield R.B. (2007), Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw , Helion, Gliwice
- Budzyńska K. (2014) Outsourcing vs Insourcing. Analiza porównawcza wybranych aspektów organizacyjnych i ekonomicznych, Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica" nr 2(300)
- Kosnik T, Wong-MingJi D, Hoover K. (2006) Outsourcing vs insourcing Vol. 35
- Kłos M. ( 2017), Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach,Wydanie II, CeDeWu, Warszawa
- Moe N.B. (2013), From offshore outsourcing to insourcing and partnerships, New York
- Nowicka K. (2016), Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa, Difin Warszawa
- Trocki M., (2001), Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa.
Autor: Mariola Paś
