Negocjacje w ZZL

Jako punkt wyjścia do sprecyzowania tych cech przyjmiemy wybrane definicje negocjacji, począwszy od klasycznej interpretacji F.C. Ikle'a: istotą rzeczy jest świadomość istnienia obok siebie interesów wspólnych i sprzecznych, bowiem bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym [P.J. Dąbrowski 1991, s. 11].

Negocjacje są więc metodą uzyskiwania porozumienia, która zawiera elementy kooperacji i konkurencji. Element kooperacji wypływa z faktu, że obie strony poszukują porozumienia. Aby je osiągnąć, zasiadają do rozmów. Negocjacje zawierają także element konkurencji, ponieważ obie strony starają się uzyskać najlepszy dla nich rezultat [W.B. Jankowski, T.P. Sankowski 1995, s. 3]. Określenie to wyraża więc wzajemną zależność zaangażowanych stron, polegająca na tym, że żadna z nich nie może zrealizować swoich celów samodzielnie (niezależnie) i jednocześnie każda z nich może pomóc drugiej w realizacji jej celów. Przyczyna, dla której prowadzimy negocjacje, polega zatem na tym, że chcemy doprowadzić do osiągnięcia rezultatu korzystniejszego niż ten, który możemy osiągnąć bez negocjacji [A. Winch, S. Winch 1998, s. 14]. Negocjacje są w efekcie zarówno formą współdziałania (kooperacji), jak konkurowania (metodą rozwiązywania konfliktów).

Stwierdzenie to określa dwa zasadnicze wymiary sytuacji negocjacyjnych, w szczególności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Można przyjąć, za A. Pocztowskim [1998, s. 28], iż stanowi ono proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji. Z kolei M. Amstrong [2000, s. 19] definiuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako metodę zarządzania zatrudnieniem, zmierzającą do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych. Można je także potraktować jako systematyczną procedurę, służącą zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie [J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, 1992, s. 278]. Określenia powyższe wyrażają zatem cele, zakres i znaczenie negocjacji jako instrumentu zarządzania zasobami ludzkimi, które w wymiarze ekonomicznym oznacza gospodarowanie czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie [A. Stabryła, 1997, s. 179].

TL;DR

Artykuł omawia cechy negocjacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Negocjacje mają charakter wielowymiarowy i są związane z celami i narzędziami zarządzania personalnego. Są niezbędne we wszystkich fazach procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Menadżerowie i kierownicy są odpowiedzialni za prowadzenie negocjacji, a pracownicy są ich partnerami. Negocjacje w tym obszarze są negocjacjami w warunkach przymusu, a negocjacje zbiorowe są szczególną formą. Kooperacja i konkurencja są obecne w negocjacjach, a prowadzenie wielu negocjacji prowadzi do zawierania różnych kontraktów.

Cechy negocjacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Biorąc pod uwagę powyższe definicje, można wskazać najważniejsze cechy omawianego rodzaju negocjacji.

1. Mają charakter wielowymiarowy, kompleksowy, gdyż obejmują wszelkie możliwe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
2. Cele i przedmiot (problemy) poszczególnych negocjacji wyznaczone są ściśle przez cele szczegółowe, zakres i narzędzia realizacji kolejnych funkcji personalnych, a także cele i priorytety danej organizacji, jej potrzeby i problemy, dostępne zasoby, itp.
3. Kryteria oceny omawianych negocjacji wynikają więc wprost z kryteriów oceny efektywności gospodarowania zasobami ludzkimi w organizacji.
4. Negocjacje występują we wszelkich fazach procesu zarządzania zasobami ludzkimi, przy czym na etapie planowania są niezbędne do stworzenia odpowiednich warunków realizacji, w fazie wykonania - zapewnienia ich przestrzegania w konfrontacji z ustalonymi standardami, w fazie kontroli - oceny efektów, tj. spełnienia owych standardów.
5. Za prowadzenie negocjacji odpowiedzialni są menedżerowie realizujący funkcje personalne oraz kierownicy poszczególnych zespołów i jednostek organizacyjnych (w ustalonym zakresie odpowiedzialności), czyli reprezentanci organizacji jako pracodawcy.
6. Ich partnerami w negocjacjach są pracownicy (pracobiorcy), zarówno indywidualnie, jak i zespołach funkcjonalnych, a także poprzez swych reprezentantów (związki zawodowe).
7. Rozważane negocjacje zalicza się zatem do tzw. negocjacji w warunkach przymusu, tj. braku możliwości swobodnego wyboru partnera, który z kolei determinuje cele i zakres negocjacji, ich strategie i taktyki oraz siłę przetargową stron.
8. Szczególną formą negocjacji w omawianej dziedzinie są tzw. negocjacje zbiorowe
9. Wymiar kooperacji w rozważanych negocjacjach obejmuje wszelkie uzgodnienia pomiędzy partnerami, warunkujące efektywną realizację funkcji personalnych.
10. Wymiar konkurencji natomiast - przede wszystkim współzawodnictwo będące pochodną rozbieżności ich celów, wynikających głównie z odmiennych ról w organizacji, specyficznych funkcji, ograniczonych zasobów, napięć czasowych, sytuacji na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy, itp.
11. Realizacja wielu różnorodnych negocjacji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi prowadzi do zawierania szeregu kontraktów (formalnych i niepisanych) pomiędzy ich stronami, takich jak np. umowy o pracę, układy zbiorowe, itp.

Patrz także:

• Negocjacje w ZZL - orientacje
• Negocjacje w ZZL - rodzaje
• Negocjacje w ZZL - specyfika

Negocjacje w ZZL — artykuły polecane

Rozwiązywanie sporów zbiorowych — Plan kadrowy - rodzaje — Stosunek pracy — Metoda Sulzera — Ocenianie pracowników — System zarządzania — Zależności organizacyjne — Strategia — Negocjacje wielostronne - strategie

Bibliografia

• Armstrong M. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa
• Dąbrowski P. (1991), Praktyczna teoria negocjacji Sorbog, Warszawa
• Fisher R., Ury W., Patton B. (2000), Dochodząc do tak - Negocjowanie bez poddawania się, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Jurkowski R. (2000), Negocjacje zbiorowe. Kiedy, o czym i jak rozmawia pracodawca z przedstawicielstwem pracowników, Difin, Warszawa
• Listwan T. (red.) (2004), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa
• Nęcki Z. (2003), Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków
• Pocztowski A. (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Oficyna Wydawnicza ANTYKWA, Kraków
• Stabryła A. (1997), Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork
• Stoner J., Wankel C. (1992), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Winch A., Winch S. (1998), Techniki sprzedaży i negocjacji, Difin, Warszawa
• Zbiegień-Maciąg L. (1996), Marketing personalny. Czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Business Press, Warszawa

Autor: Andrzej Kozina, Małgorzata Tyrańska