Negocjacje w ZZL - rodzaje

Negocjacje w ZZL - rodzaje
Polecane artykuły

Za podstawowe kryterium różnicowania omawianych negocjacji można przyjąć ich środowisko, co pozwala na wyodrębnienie dwóch typów:

  1. Wewnętrzne (wewnątrz-organizacyjne), mające miejsce w danej organizacji, czyli pomiędzy menedżerami jako reprezentantami pracodawcy a pracownikami (pracobiorcami);
  2. Zewnętrzne (zewnątrz-organizacyjne), tzn. pomiędzy reprezentantami organizacji (szefami jednostek) a innymi podmiotami otoczenia, niezbędnymi dla efektywnej realizacji funkcji personalnej. Ich uszczegółowieniem będzie wskazanie rodzajów możliwych partnerów, do których należą głównie: centrale związkowe, urzędy pracy i inne agendy rządowe, szkoły i inne instytucje edukacyjne, agencje doradztwa personalnego, inne firmy konsultingowe i eksperci, dostarczający specjalistycznej wiedzy i niezbędnych informacji, sądy pracy, sponsorzy i inwestorzy, podwykonawcy (kooperanci), itp.

Wymienione przypadki negocjacyjne istotnie się różnią ze względu na poruszane w nich problemy (kwestie), stanowiąc interesujące obiekty badań. W dalszych rozważaniach skupimy się jednakże na tych spośród omawianych negocjacji, które mają charakter wewnątrz-organizacyjny.

Zgodnie z przyjętym wcześniej założeniem omawiane negocjacje należy także rozpatrywać w dwóch wymiarach, tj. kooperacji i konkurencji.

  1. Wymiar kooperacji obejmuje w tym przypadku przede wszystkim działania zmierzające do zapewnienia zbieżności wysiłków poszczególnych jednostek, niezbędnych do realizacji celów organizacji jako całości.
  2. Wymiar konkurencji natomiast dotyczy wszelkiego rodzaju konfliktów powstających pomiędzy nimi, przede wszystkim podczas realizacji działań. Powstają one zarówno z przyczyn obiektywnych, tj. zmian wewnętrznych i zewnętrznych warunków, jak i subiektywnych, czyli zależnych od pracowników. Konflikty takie mogą obejmować:
    • rozbieżności zadań i priorytetów,
    • napięcia spowodowane występowaniem nowych i/lub pracochłonnych zadań,
    • problemy powodowane przez nagłe przeszkody czy zagrożenia ich realizacji,
    • napięcia wynikające z nierównomiernego obciążenia wykonawców,
    • konflikty w związku z koniecznością dostępu do ograniczonych zasobów,
    • problemy z występowaniem opóźnień w realizacji zadań,
    • trudności w koordynacji w trakcie realizacji zadań (uzgodnień zakresu, terminów, itp.),
    • subiektywne i obiektywne rozbieżności w ocenie efektów pracy,
    • ścieranie się własnych, partykularnych interesów jednostkowych,
    • różnice zdań, opinii czy poglądów między nimi,
    • spory kompetencyjne pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania,
    • konflikty wynikające z różnic charakteru, osobowości ludzi oraz nawyków, spostrzeżeń i stereotypów w myśleniu i działaniu.

Reasumując należy podkreślić, iż skuteczność omawianych negocjacji wymaga zwykle wzajemnego zaufania partnerów wobec siebie, a przede wszystkim zmiany ich przyzwyczajeń i mentalności.

Bibliografia

  • Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
  • Dąbrowski P.J., Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa 1991.
  • Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 2000.
  • Jurkowski R., Negocjacje zbiorowe. Kiedy, o czym i jak rozmawia pracodawca z przedstawicielstwem pracowników, Difin, Warszawa 2000.
  • Listwan T., Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002.
  • Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2003.
  • Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998.
  • Stabryła A., Podstawy zarządzanie firmą. Modele, metody, praktyka, Antykwa, Kraków - Kluczbork, 1997.
  • Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
  • Winch A., Winch S., Techniki sprzedaży i negocjacji, Diffin, Warszawa 1998.
  • Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny. Czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Business Press, Warszawa 1996.

Autor: Andrzej Kozina, Małgorzata Tyrańska