Insourcing: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
mNie podano opisu zmian |
||
| (Nie pokazano 13 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Insourcing''' - jest przedsięwzięciem odwrotnym do [[outsourcing|outsourcingu]]. [[Działanie]] to polega na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą danego przedsiębiorstwa w [[zakres]] swojej odpowiedzialności (M.Trocki, 2001, s 83) | |||
W modelu Insourcingu można znaleźć pewne podobieństwo z integracją pionową która opiera się na włączaniu do działalności przedsiębiorstwa funkcji i procesów dotychczas realizowanych przez [[kontrahent|kontrahentów]] i [[odbiorca|odbiorców]]. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że w insourcingu włączane procesy wspierają budowanie wartości przedsiębiorstwa w jego działaniach, co nie do końca ma miejsce w przypadku integracji pionowej (K.Nowicka, 2016, s 85) | |||
'''Insourcing''' - jest przedsięwzięciem odwrotnym do [[outsourcing|outsourcingu]] . [[Działanie]] to polega na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą danego przedsiębiorstwa w [[zakres]] swojej odpowiedzialności | |||
W modelu Insourcingu można znaleźć pewne podobieństwo z integracją pionową która opiera się na włączaniu do działalności przedsiębiorstwa funkcji i procesów dotychczas realizowanych przez [[kontrahent|kontrahentów]] i [[odbiorca|odbiorców]]. Należy jednak zwrócić uwagę na to , że w insourcingu włączane procesy wspierają budowanie wartości przedsiębiorstwa w jego działaniach , co nie do końca ma miejsce w przypadku integracji pionowej | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
| Linia 23: | Linia 6: | ||
==Formy insourcingu== | ==Formy insourcingu== | ||
M. Trocki wyróżnia dwie zasadnicze formy insourcingu. Pierwsza dotyczy przejęcia od podmiotu zewnętrznego realizowanej działalności bez przejmowania jej [[system|systemu]] działania. W takim przypadku nieuniknione jest stworzenie tzw. nośnika funkcji, a więc [[zatrudnienie]] odpowiednich pracowników, zgromadzenie zapasów czy też odpowiednie zorganizowanie istniejącej hierarchii zarządzania co niesie za sobą znaczne [[koszty]], [[ryzyko]] i długi czas uruchomienia takiej działalności. Dlatego częściej stosowana jest druga forma insourcingu, tzn. włączenie działalności do struktury przedsiębiorstwa razem z realizującym ją nośnikiem funkcji (Trocki, 2001, s 84) | |||
M. Trocki wyróżnia dwie zasadnicze formy insourcingu. Pierwsza dotyczy przejęcia od podmiotu zewnętrznego realizowanej działalności bez przejmowania jej [[system|systemu]] działania. W takim przypadku nieuniknione jest stworzenie tzw. nośnika funkcji, a więc [[zatrudnienie]] odpowiednich pracowników, zgromadzenie zapasów czy też odpowiednie zorganizowanie istniejącej hierarchii zarządzania co niesie za sobą znaczne [[koszty]] , [[ryzyko]] i długi czas uruchomienia takiej działalności. Dlatego częściej stosowana jest druga forma insourcingu , tzn. włączenie działalności do struktury przedsiębiorstwa razem z realizującym ją nośnikiem funkcji | |||
==Wady i zalety insourcingu== | ==Wady i zalety insourcingu== | ||
Insourcing pozwala przedsiębiorstwu '''kontrolować''' całą swoją działalność ze względu na posiadane zastrzeżone procesy i projekty. [[Świadczenie]] usług we własnym zakresie oraz wytwarzanie produktów '''obniża koszty''' produkcji gdy wielkość jest wystarczająca. Insourcing pobudza również do '''rozwoju kluczowych [[kompetencje|kompetencji]]''', czyli mocnych stron które klienci uważają za wartościowe, a konkurenci za trudne lub nawet niemożliwe do powielania. | |||
Insourcing pozwala przedsiębiorstwu '''kontrolować''' całą swoją działalność ze względu na posiadane zastrzeżone procesy i projekty. [[Świadczenie]] usług we własnym zakresie oraz wytwarzanie produktów '''obniża koszty''' produkcji gdy wielkość jest wystarczająca. Insourcing pobudza również do '''rozwoju kluczowych [[kompetencje|kompetencji]]''' , czyli mocnych stron które klienci uważają za wartościowe, a konkurenci za trudne lub nawet niemożliwe do powielania. | Zdarza się że insourcing jest również ryzykowny, gdyż '''zmniejsza [[elastyczność]] strategiczną''' przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy są w stanie doręczyć [[produkt]] lub usługę efektywniej to w takiej sytuacji [[przedsiębiorstwo]] powinno podjąć decyzję, czy przeznaczać [[zasoby]] na ulepszanie własnych procesów, czy nie lepiej pozyskiwać produkty lub [[usługi]] z zewnątrz. Chęć podążania za innymi dostawcami pod względem technologicznym może być '''kosztownym przedsięwzięciem''' jak również ograniczyć [[inwestycje]] w inne projekty (C.Bozarth, R.B.Handfield, 2007, s 383,384) | ||
Zdarza się że insourcing jest również ryzykowny, gdyż '''zmniejsza [[elastyczność]] strategiczną''' przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy są w stanie doręczyć [[produkt]] lub usługę efektywniej to w takiej sytuacji [[przedsiębiorstwo]] powinno podjąć decyzję, czy przeznaczać | |||
'''Zalety''' | '''Zalety''' | ||
| Linia 37: | Linia 17: | ||
* [[Korzyści skali]] i zakresu | * [[Korzyści skali]] i zakresu | ||
'''Wady''' | '''Wady''' | ||
*Zmniejszona elastyczność strategiczna | * Zmniejszona elastyczność strategiczna | ||
*Konieczność dokonywania dyżych inwestycji | * Konieczność dokonywania dyżych inwestycji | ||
*Utrata dostępu do pierwszorzędnej jakości produktów i usług oferowanych przez potencjalnego dostawcę | * Utrata dostępu do pierwszorzędnej jakości produktów i usług oferowanych przez potencjalnego dostawcę | ||
(C.Bozarth, R.B.Handfield, 2007, s 385) | (C.Bozarth, R.B.Handfield, 2007, s 385) | ||
<google>n</google> | |||
==Insourcing vs Outsourcing== | ==Insourcing vs Outsourcing== | ||
{| class="wikitable" border="1" | {| class="wikitable" border="1" | ||
|- | |- | ||
| Linia 79: | Linia 60: | ||
|} | |} | ||
Źródło: (M.Kłos, 2017, s 49) | Źródło: (M.Kłos, 2017, s 49) | ||
===Czynniki wpływające na wybór insourcingu/outsourcingu=== | ===Czynniki wpływające na wybór insourcingu/outsourcingu=== | ||
Insourcing jest bardziej korzystny w sytuacjach gdy otoczenie jest stabilne, co związane jest z mniejszym [[ryzyko inwestycyjne|ryzykiem inwestycyjnym]]. Z drugiej strony outsourcing staje się bardziej atrakcyjny gdy [[konkurencja]] na rynku dostawców rośnie, produkt wtedy nie jest postrzegany jako ważny z punktu widzenia strategicznego a [[niepewność]] otoczenia sprawia że inwestycje wewnętrzne posiadają wysokie ryzyko. | Insourcing jest bardziej korzystny w sytuacjach gdy otoczenie jest stabilne, co związane jest z mniejszym [[ryzyko inwestycyjne|ryzykiem inwestycyjnym]]. Z drugiej strony outsourcing staje się bardziej atrakcyjny gdy [[konkurencja]] na rynku dostawców rośnie, produkt wtedy nie jest postrzegany jako ważny z punktu widzenia strategicznego a [[niepewność]] otoczenia sprawia że inwestycje wewnętrzne posiadają wysokie ryzyko. | ||
Jak twierdzą Bozarth i Handfield, ''"wiele firm z branży nowoczesnej technologii powinno pozyskiwać od zewnętrznych dostawców więcej produktów i usług niż przedsiębiorstwa działające w bardziej stabilnych branżach"'' (C.Bozarth, R.B.Handfield,2007, s 386) | Jak twierdzą Bozarth i Handfield, ''"wiele firm z branży nowoczesnej technologii powinno pozyskiwać od zewnętrznych dostawców więcej produktów i usług niż przedsiębiorstwa działające w bardziej stabilnych branżach"'' (C.Bozarth, R.B.Handfield,2007, s 386) | ||
Czynniki organizacyjne charakteryzujące insourcing i outsourcing : | Czynniki organizacyjne charakteryzujące insourcing i outsourcing: | ||
{| class="wikitable" border="1" | {| class="wikitable" border="1" | ||
|- | |- | ||
| Linia 126: | Linia 106: | ||
Źródło: (K.Budzyńska, 2014, s 7) | Źródło: (K.Budzyńska, 2014, s 7) | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Słabe strony]]}} — {{i5link|a=[[Rozwój przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing kontraktowy]]}} — {{i5link|a=[[Partnerskie powiązania gospodarcze]]}} — {{i5link|a=[[Offshoring]]}} — {{i5link|a=[[Piggybacking]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing kapitałowy]]}} — {{i5link|a=[[Wejście na rynek zagraniczny]]}} — {{i5link|a=[[Strategia koncentracji]]}} — {{i5link|a=[[Etatyzacja]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
*Bozarth. | <noautolinks> | ||
*Budzyńska K. (2014) '' | * Bozarth C., Handfield R. (2007), ''Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw'', Helion, Gliwice | ||
* Budzyńska K. (2014), ''Outsourcing vs Insourcing. Analiza porównawcza wybranych aspektów organizacyjnych i ekonomicznych'', Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica nr 2(300) | |||
*Kłos M. ( 2017), ''Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach'' | * Kłos M. (2017), ''Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach'', CeDeWu, Warszawa | ||
*Moe N | * Moe N. (2013), ''From offshore outsourcing to insourcing and partnerships'', New York | ||
*Nowicka K. (2016), ''Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa'', Difin Warszawa | * Nowicka K. (2016), ''Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa'', Difin Warszawa | ||
*Trocki M. | * Trocki M. (2001), ''Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej'', PWE, Warszawa | ||
</noautolinks> | |||
[[Kategoria:Przedsiębiorczość]] | [[Kategoria:Przedsiębiorczość]] | ||
Aktualna wersja na dzień 21:33, 22 gru 2023
Insourcing - jest przedsięwzięciem odwrotnym do outsourcingu. Działanie to polega na włączeniu działalności wykonywanej poza strukturą danego przedsiębiorstwa w zakres swojej odpowiedzialności (M.Trocki, 2001, s 83) W modelu Insourcingu można znaleźć pewne podobieństwo z integracją pionową która opiera się na włączaniu do działalności przedsiębiorstwa funkcji i procesów dotychczas realizowanych przez kontrahentów i odbiorców. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że w insourcingu włączane procesy wspierają budowanie wartości przedsiębiorstwa w jego działaniach, co nie do końca ma miejsce w przypadku integracji pionowej (K.Nowicka, 2016, s 85)
TL;DR
Insourcing to włączanie działań zewnętrznych do struktury przedsiębiorstwa, co pozwala na kontrolę nad procesami i obniżenie kosztów produkcji. Jednak może ograniczać elastyczność strategiczną i utratę dostępu do zewnętrznych usług. Wybór między insourcingiem a outsourcingiem zależy od stabilności otoczenia i konkurencji na rynku dostawców. Insourcing charakteryzuje się rozwiniętą strukturą organizacyjną, większą liczbą zatrudnionych pracowników, wysokim poziomem obsługi klienta i integracji organizacji. Outsourcing natomiast ma uproszczoną strukturę, mniejszą liczbę pracowników, niski poziom obsługi klienta i integracji, oraz większą specjalizację.
Formy insourcingu
M. Trocki wyróżnia dwie zasadnicze formy insourcingu. Pierwsza dotyczy przejęcia od podmiotu zewnętrznego realizowanej działalności bez przejmowania jej systemu działania. W takim przypadku nieuniknione jest stworzenie tzw. nośnika funkcji, a więc zatrudnienie odpowiednich pracowników, zgromadzenie zapasów czy też odpowiednie zorganizowanie istniejącej hierarchii zarządzania co niesie za sobą znaczne koszty, ryzyko i długi czas uruchomienia takiej działalności. Dlatego częściej stosowana jest druga forma insourcingu, tzn. włączenie działalności do struktury przedsiębiorstwa razem z realizującym ją nośnikiem funkcji (Trocki, 2001, s 84)
Wady i zalety insourcingu
Insourcing pozwala przedsiębiorstwu kontrolować całą swoją działalność ze względu na posiadane zastrzeżone procesy i projekty. Świadczenie usług we własnym zakresie oraz wytwarzanie produktów obniża koszty produkcji gdy wielkość jest wystarczająca. Insourcing pobudza również do rozwoju kluczowych kompetencji, czyli mocnych stron które klienci uważają za wartościowe, a konkurenci za trudne lub nawet niemożliwe do powielania. Zdarza się że insourcing jest również ryzykowny, gdyż zmniejsza elastyczność strategiczną przedsiębiorstwa. Jeżeli dostawcy są w stanie doręczyć produkt lub usługę efektywniej to w takiej sytuacji przedsiębiorstwo powinno podjąć decyzję, czy przeznaczać zasoby na ulepszanie własnych procesów, czy nie lepiej pozyskiwać produkty lub usługi z zewnątrz. Chęć podążania za innymi dostawcami pod względem technologicznym może być kosztownym przedsięwzięciem jak również ograniczyć inwestycje w inne projekty (C.Bozarth, R.B.Handfield, 2007, s 383,384)
Zalety
- Wysoki poziom kontroli
- Możliwość nadzorowania całego procesu
- Korzyści skali i zakresu
Wady
- Zmniejszona elastyczność strategiczna
- Konieczność dokonywania dyżych inwestycji
- Utrata dostępu do pierwszorzędnej jakości produktów i usług oferowanych przez potencjalnego dostawcę
(C.Bozarth, R.B.Handfield, 2007, s 385)
Insourcing vs Outsourcing
| Kryterium | Insourcing | Outsourcing |
|---|---|---|
| Stopień kontroli | Wyższy | Niższy |
| Ochrona prawna projektów/procesów | Wyższa | Niższa |
| Poziom inwestycji kapitałowych | Niższy | Wyższy |
| Ryzyko używania specjalistycznych urządzeń | Wyższe | Niższe |
| Elastyczność zmian produkcji | Wyższa | Niższa |
| Koszty pracy | Zazwyczaj wyższe | Mogą być niższe |
| Ryzyko utraty kluczowych kompetencji | Niższe | Wyższe |
Źródło: (M.Kłos, 2017, s 49)
Czynniki wpływające na wybór insourcingu/outsourcingu
Insourcing jest bardziej korzystny w sytuacjach gdy otoczenie jest stabilne, co związane jest z mniejszym ryzykiem inwestycyjnym. Z drugiej strony outsourcing staje się bardziej atrakcyjny gdy konkurencja na rynku dostawców rośnie, produkt wtedy nie jest postrzegany jako ważny z punktu widzenia strategicznego a niepewność otoczenia sprawia że inwestycje wewnętrzne posiadają wysokie ryzyko. Jak twierdzą Bozarth i Handfield, "wiele firm z branży nowoczesnej technologii powinno pozyskiwać od zewnętrznych dostawców więcej produktów i usług niż przedsiębiorstwa działające w bardziej stabilnych branżach" (C.Bozarth, R.B.Handfield,2007, s 386)
Czynniki organizacyjne charakteryzujące insourcing i outsourcing:
| Czynniki Organizacyjne | Insourcing | Outsourcing |
|---|---|---|
| Struktura Organizacyjna | Rozwinięta | Uproszczona |
| Liczba zatrudnionych pracowników | Wysoka | Niska |
| Poziom obsługi i relacji z klientem | Wysoki | Niski |
| Poziom integracji organizacji | Wysoki | Niski |
| Specjalizacja | Niższa | Wyższa |
| Elastyczność na wahania cykliczne | Niższa | Wyższa |
| Czas dostaw | Długi | Krótki |
| Wydajność wewnętrzna | Wyższa | Niższa |
Źródło: (K.Budzyńska, 2014, s 7)
| Insourcing — artykuły polecane |
| Słabe strony — Rozwój przedsiębiorstwa — Outsourcing kontraktowy — Partnerskie powiązania gospodarcze — Offshoring — Piggybacking — Outsourcing kapitałowy — Wejście na rynek zagraniczny — Strategia koncentracji — Etatyzacja |
Bibliografia
- Bozarth C., Handfield R. (2007), Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw, Helion, Gliwice
- Budzyńska K. (2014), Outsourcing vs Insourcing. Analiza porównawcza wybranych aspektów organizacyjnych i ekonomicznych, Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica nr 2(300)
- Kłos M. (2017), Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach, CeDeWu, Warszawa
- Moe N. (2013), From offshore outsourcing to insourcing and partnerships, New York
- Nowicka K. (2016), Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa, Difin Warszawa
- Trocki M. (2001), Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa
Autor: Mariola Paś
