Macierz BCG: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| Linia 14: | Linia 14: | ||
}} | }} | ||
'''Macierz BCG''' jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna [[metoda]] prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston [[Consulting]] Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku. | |||
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody [[przedsiębiorstwo]] może ustalić, które [[towary]] (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy [[zysk]] w przyszłości. Zakłada się bowiem, że produkt, który ma przeważający udział w rynku, generuje nadwyżkę finansową. Jest to spowodowane tym, że większy udział w rynku powoduje dodatkowe korzyści, takie jak: [[korzyści skali]], większa siła przetargowa. | |||
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody [[przedsiębiorstwo]] może ustalić, które [[towary]] (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy [[zysk]] w przyszłości. Zakłada się bowiem, że produkt, który ma przeważający udział w rynku, generuje nadwyżkę finansową. Jest to spowodowane tym, że większy udział w rynku powoduje dodatkowe korzyści, takie jak: [[korzyści skali]], większa siła przetargowa. | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
| Linia 24: | Linia 22: | ||
==Struktura macierzy BCG== | ==Struktura macierzy BCG== | ||
Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny [[udział w rynku]], czyli stosunek [[udział]]u w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Relatywny udział w rynku można alternatywnie określić jako: | Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny [[udział w rynku]], czyli stosunek [[udział]]u w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Relatywny udział w rynku można alternatywnie określić jako: | ||
* stosunek sprzedaży danej firmy do sprzedaży całego rynku analizowanych produktów | * stosunek sprzedaży danej firmy do sprzedaży całego rynku analizowanych produktów | ||
* porównanie sprzedaży trzech największych konkurentów do sprzedaży przedsiębiorstwa, które jest analizowane | * porównanie sprzedaży trzech największych konkurentów do sprzedaży przedsiębiorstwa, które jest analizowane | ||
* stosunek sprzedaży największego konkurenta do sprzedaży danej firmy | * stosunek sprzedaży największego konkurenta do sprzedaży danej firmy | ||
* stosunek trzech największych konkurentów do sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego jego relatywnego udziału w rynku | * stosunek trzech największych konkurentów do sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego jego relatywnego udziału w rynku | ||
Natomiast aby określić drugi czynnik, jakim jest dynamika wzrostu rynku, można wykorzystać jeden z podanych wskaźników: | Natomiast aby określić drugi czynnik, jakim jest dynamika wzrostu rynku, można wykorzystać jeden z podanych wskaźników: | ||
* przeciętny roczny [[przyrost]] sprzedaży w cenach stałych | * przeciętny roczny [[przyrost]] sprzedaży w cenach stałych | ||
* przeciętna roczna zwyżka sprzedaży w cenach bieżących | * przeciętna roczna zwyżka sprzedaży w cenach bieżących | ||
* [[prognoza]] przewidywanego średniego wzrostu sprzedaży w ciągu czterech lat | * [[prognoza]] przewidywanego średniego wzrostu sprzedaży w ciągu czterech lat | ||
* prognoza średniego zwiększenia sprzedaży na kolejne dziesięć lat wychodząc od punktu wyjścia | * prognoza średniego zwiększenia sprzedaży na kolejne dziesięć lat wychodząc od punktu wyjścia | ||
<google>ban728t</google> | <google>ban728t</google> | ||
==Konstrukcja i wygląd macierzy BCG== | ==Konstrukcja i wygląd macierzy BCG== | ||
Aby skonstruować macierz BCG potrzebne są następujące [[informacje]]: | Aby skonstruować macierz BCG potrzebne są następujące [[informacje]]: | ||
* jaki jest [[cykl życia produktu]] danej firmy? | * jaki jest [[cykl życia produktu]] danej firmy? | ||
* jaki [[obrót]] finansowy tworzy każdy produkt? | * jaki [[obrót]] finansowy tworzy każdy produkt? | ||
* jaki jest udział w rynku danego wyrobu w stosunku do największego konkurenta? | * jaki jest udział w rynku danego wyrobu w stosunku do największego konkurenta? | ||
Dzięki zebraniu powyższych informacji każdy produkt można umieścić na jednym z czterech pól znajdujących się na macierzy BCG, którymi są: | Dzięki zebraniu powyższych informacji każdy produkt można umieścić na jednym z czterech pól znajdujących się na macierzy BCG, którymi są: | ||
# '''Gwiazdy''' - inaczej nazywane "przebojami”. Są to produkty, które wymagają tak dużego finansowania, że nie generują nadwyżki. Nie oznacza to jednak, że nie uzyskuje się z nich przychodów. [[Inwestowanie]] w gwiazdę jest bardzo opłacalne, ponieważ tempo wzrostu rynku jest wysokie a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu: | # '''Gwiazdy''' - inaczej nazywane "przebojami”. Są to produkty, które wymagają tak dużego finansowania, że nie generują nadwyżki. Nie oznacza to jednak, że nie uzyskuje się z nich przychodów. [[Inwestowanie]] w gwiazdę jest bardzo opłacalne, ponieważ tempo wzrostu rynku jest wysokie a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu: | ||
[[Plik:Macierz BCG.png|300px|prawo|Macierz BCG]] | [[Plik:Macierz BCG.png|300px|prawo|Macierz BCG]] | ||
#* ''młode gwiazdy'' - produkty i [[usługi]], które wymagają dużych [[nakład]]ów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku, | #* ''młode gwiazdy'' - produkty i [[usługi]], które wymagają dużych [[nakład]]ów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku, | ||
#* ''stare gwiazdy'' - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się. | #* ''stare gwiazdy'' - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się. | ||
# '''Dojne krowy''' - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Wzrost rynku jest wolny, ale dzięki dużym udziale w rynku mają mocną i stabilną pozycję. Są to [[wyroby]], które generują przedsiębiorstwu nadwyżkę netto i mogą finansować pozostałe wyroby, [[inwestycje]] lub być wsparciem dla rozwijających się gwiazd. | # '''Dojne krowy''' - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Wzrost rynku jest wolny, ale dzięki dużym udziale w rynku mają mocną i stabilną pozycję. Są to [[wyroby]], które generują przedsiębiorstwu nadwyżkę netto i mogą finansować pozostałe wyroby, [[inwestycje]] lub być wsparciem dla rozwijających się gwiazd. | ||
# '''[[Znaki zapytania]]''' - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, których możliwości jest trudno określić. Charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu niskie [[dochody]], jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami. | # '''[[Znaki zapytania]]''' - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, których możliwości jest trudno określić. Charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu niskie [[dochody]], jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami. | ||
# '''Psy''' - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Wzrost rynku jest niski i taki też jest ich udział w nim. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają [[zbyt]] dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody. | # '''Psy''' - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Wzrost rynku jest niski i taki też jest ich udział w nim. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają [[zbyt]] dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody. | ||
==Główne koncepcje strategiczne według macierzy BCG== | ==Główne koncepcje strategiczne według macierzy BCG== | ||
Niżej zaprezentowano wszystkie grupy produktów i możliwie najlepsze działania związane z ich rozwojem, stabilizacją lub usunięciem. | Niżej zaprezentowano wszystkie grupy produktów i możliwie najlepsze działania związane z ich rozwojem, stabilizacją lub usunięciem. | ||
Tab 1. "Główne koncepcje strategiczne według BCG” | Tab 1. "Główne koncepcje strategiczne według BCG” | ||
| Linia 83: | Linia 81: | ||
Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów. | Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów. | ||
==Trudności metodologiczne macierzy BCG== | ==Trudności metodologiczne macierzy BCG== | ||
Są one związane z problematycznymi wartościami ustalającymi punkty położenia prostych a i b, które dzielą macierz na cztery pola. | Są one związane z problematycznymi wartościami ustalającymi punkty położenia prostych a i b, które dzielą macierz na cztery pola. | ||
Prosta a ustala granice między dwoma rynkami, wolno rosnącym a szybko rosnącym. W literaturze podaje się trzy rozwiązania tego problemu. Pierwszy sposób mówi o tym, że za [[rynek]] szybko rosnący uznaje się ten, którego wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu [[dochód narodowy|dochodu narodowego]] w danym kraju, powiększonego o [[wskaźnik]] inflacji. Druga metoda mówi o określaniu rynku szybko rosnącego jako tego, którego wskaźnik rocznego wzrostu wynosi powyżej 10%. Ostatnim rozwiązaniem jest porównanie wzrostu dwóch obszarów: danego sektora oraz całego przemysłu w danym kraju. Jeśli zostanie zauważona sytuacja, gdy wskaźnik wzrostu sektora przewyższa wskaźnik wzrostu przemysłu to jest to rynek szybko rosnący. | Prosta a ustala granice między dwoma rynkami, wolno rosnącym a szybko rosnącym. W literaturze podaje się trzy rozwiązania tego problemu. Pierwszy sposób mówi o tym, że za [[rynek]] szybko rosnący uznaje się ten, którego wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu [[dochód narodowy|dochodu narodowego]] w danym kraju, powiększonego o [[wskaźnik]] inflacji. Druga metoda mówi o określaniu rynku szybko rosnącego jako tego, którego wskaźnik rocznego wzrostu wynosi powyżej 10%. Ostatnim rozwiązaniem jest porównanie wzrostu dwóch obszarów: danego sektora oraz całego przemysłu w danym kraju. Jeśli zostanie zauważona sytuacja, gdy wskaźnik wzrostu sektora przewyższa wskaźnik wzrostu przemysłu to jest to rynek szybko rosnący. | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Antczak S., (2010), [ | * Antczak S., (2010), [https://www.tstefaniuk.uph.edu.pl/zeszyty/archiwalne/87-2010_4.pdf Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu], Zeszyty naukowe uniwersytetu przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, nr 87 | ||
* | * Gajdzik B., Jama B.,(2010) "Analiza strategiczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice | ||
* Gierszewska G., Romanowska M.,(1997) " | * Gierszewska G., Romanowska M.,(1997) "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* | * Nogalski B., Rybicki J., Gacek-Bielec J.,(1996), ''Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka'', Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz | ||
* Obłój K.,(1993), "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa | * Obłój K.,(1993), "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa | ||
* Zielińska-Chmielewska A., (2012), [https://www.jard.edu.pl/pub/13_1_2012_pl.pdf Analiza strategiczna PKM DUDA SA. na krajowym rynku mięsa z wykorzystaniem macierzy BCG], Journal of Agribusiness and Rural Development, nr 23 | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Kinga Prochownik}} | {{a|Kinga Prochownik}} | ||
Wersja z 11:04, 29 paź 2023
| Macierz BCG |
|---|
| Polecane artykuły |
Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Zakłada się bowiem, że produkt, który ma przeważający udział w rynku, generuje nadwyżkę finansową. Jest to spowodowane tym, że większy udział w rynku powoduje dodatkowe korzyści, takie jak: korzyści skali, większa siła przetargowa.
TL;DR
Macierz BCG to narzędzie strategicznego controllingu, które pozwala ocenić możliwości rozwojowe firmy i określić jej pozycję na rynku. Metoda przedstawia produkty firmy jako gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania i psy, w zależności od ich udziału w rynku i tempa wzrostu. Przy pomocy macierzy BCG można podjąć decyzje dotyczące wycofania z rynku nieopłacalnych produktów, inwestowania w produkty z potencjałem wzrostu i utrzymania stabilnych produktów. Metoda ma swoje zalety, jak prostota zastosowania, ale również wady, jak zbyt duże uproszczenie rzeczywistości.
Struktura macierzy BCG
Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Relatywny udział w rynku można alternatywnie określić jako:
- stosunek sprzedaży danej firmy do sprzedaży całego rynku analizowanych produktów
- porównanie sprzedaży trzech największych konkurentów do sprzedaży przedsiębiorstwa, które jest analizowane
- stosunek sprzedaży największego konkurenta do sprzedaży danej firmy
- stosunek trzech największych konkurentów do sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego jego relatywnego udziału w rynku
Natomiast aby określić drugi czynnik, jakim jest dynamika wzrostu rynku, można wykorzystać jeden z podanych wskaźników:
- przeciętny roczny przyrost sprzedaży w cenach stałych
- przeciętna roczna zwyżka sprzedaży w cenach bieżących
- prognoza przewidywanego średniego wzrostu sprzedaży w ciągu czterech lat
- prognoza średniego zwiększenia sprzedaży na kolejne dziesięć lat wychodząc od punktu wyjścia
Konstrukcja i wygląd macierzy BCG
Aby skonstruować macierz BCG potrzebne są następujące informacje:
- jaki jest cykl życia produktu danej firmy?
- jaki obrót finansowy tworzy każdy produkt?
- jaki jest udział w rynku danego wyrobu w stosunku do największego konkurenta?
Dzięki zebraniu powyższych informacji każdy produkt można umieścić na jednym z czterech pól znajdujących się na macierzy BCG, którymi są:
- Gwiazdy - inaczej nazywane "przebojami”. Są to produkty, które wymagają tak dużego finansowania, że nie generują nadwyżki. Nie oznacza to jednak, że nie uzyskuje się z nich przychodów. Inwestowanie w gwiazdę jest bardzo opłacalne, ponieważ tempo wzrostu rynku jest wysokie a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:
- Dojne krowy - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Wzrost rynku jest wolny, ale dzięki dużym udziale w rynku mają mocną i stabilną pozycję. Są to wyroby, które generują przedsiębiorstwu nadwyżkę netto i mogą finansować pozostałe wyroby, inwestycje lub być wsparciem dla rozwijających się gwiazd.
- Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, których możliwości jest trudno określić. Charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
- Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Wzrost rynku jest niski i taki też jest ich udział w nim. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.
Główne koncepcje strategiczne według macierzy BCG
Niżej zaprezentowano wszystkie grupy produktów i możliwie najlepsze działania związane z ich rozwojem, stabilizacją lub usunięciem.
Tab 1. "Główne koncepcje strategiczne według BCG”
| Rynkowa pozycja produktu | Orientacja rynkowa | Zyskowność | Niezbędne inwestycje | Cash flow |
|---|---|---|---|---|
| Gwiazdy | Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku | Duża | Znaczące | Zerowe/ujemne |
| Dojne krowy | Utrzymaj udział w rynku | Duża | Znaczące | Zdecydowanie dodatnie |
| Znaki zapytania | Zwiększaj udział w rynku lub wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku | zerowa/ujemna lub niska/ujemna | Znaczące lub niewielkie/zerowe | Zdecydowanie ujemne lub dodatnie |
| Psy | Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku | Niewielka | Niewielka/zerowa | Dodatnie |
Źródło: K. Obłój, "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa 1993, s. 77
Zastosowania
Jak wskazują B. Nogalski, J. Rybicki i J. Gacek-Bielec, "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów, finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy" [B. Nogalski i inni, s. 23-25].
Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy dylematy będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowy będą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów.
Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:
- nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,
- wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,
- wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie
- dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej
Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.
Trudności metodologiczne macierzy BCG
Są one związane z problematycznymi wartościami ustalającymi punkty położenia prostych a i b, które dzielą macierz na cztery pola. Prosta a ustala granice między dwoma rynkami, wolno rosnącym a szybko rosnącym. W literaturze podaje się trzy rozwiązania tego problemu. Pierwszy sposób mówi o tym, że za rynek szybko rosnący uznaje się ten, którego wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu dochodu narodowego w danym kraju, powiększonego o wskaźnik inflacji. Druga metoda mówi o określaniu rynku szybko rosnącego jako tego, którego wskaźnik rocznego wzrostu wynosi powyżej 10%. Ostatnim rozwiązaniem jest porównanie wzrostu dwóch obszarów: danego sektora oraz całego przemysłu w danym kraju. Jeśli zostanie zauważona sytuacja, gdy wskaźnik wzrostu sektora przewyższa wskaźnik wzrostu przemysłu to jest to rynek szybko rosnący.
Bibliografia
- Antczak S., (2010), Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu, Zeszyty naukowe uniwersytetu przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, nr 87
- Gajdzik B., Jama B.,(2010) "Analiza strategiczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
- Gierszewska G., Romanowska M.,(1997) "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Nogalski B., Rybicki J., Gacek-Bielec J.,(1996), Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz
- Obłój K.,(1993), "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa
- Zielińska-Chmielewska A., (2012), Analiza strategiczna PKM DUDA SA. na krajowym rynku mięsa z wykorzystaniem macierzy BCG, Journal of Agribusiness and Rural Development, nr 23
Autor: Kinga Prochownik
