Controlling kosztów jakości

Controlling kosztów jakości
Polecane artykuły

Wdrażanie nowego systemu zarządzania i zapewnienia jakości powinno przedsiębiorstwo rozpocząć od wprowadzenia (Koszty... 1996, s. 78-9):

  • pełnej ewidencji i analizy kosztów jakości,
  • pełnego lub ograniczonego controllingu kosztów jakości,
  • fragmentarycznego controllingu kosztów jakości,
  • odpowiedniego systemu kalkulacji kosztów jakości opartego na dwustopniowym rachunku kosztów bezpośrednich.

Zakładając, że koszty stałe dzielą się na jednostkowe i ogólne, firma powinna, ewidencjonując koszty jakości, prowadzić:

  • rachunek decyzyjny, który będzie udzielał informacji, co należy czynić, aby zwiększyć zysk,
  • rachunek odpowiedzialnościowy, który pozwala na stwierdzenie: kto? (stanowisko pracy), co? (rodzaj przyczyny), który produkt oraz w jakim stopniu przyczynił się do powstania zysku w przedsiębiorstwie.

Tylko znając dane i fakty, dotyczące jakości pracy i produktów oraz związane z nimi koszty, można określić w firmie cele i wyznaczyć działania, zmierzające do ich realizacji. Dlatego też niezmiernie ważne znaczenie dla wszelkiej projakościowej działalności w przedsiębiorstwie ma ewidencja kosztów jakości.

Zastosowania controllingu

Szczegółowe informacje dotyczące zaistniałych kosztów jakości, powinny być ewidencjonowane według:

  • miejsce powstania,
  • rodzaju kosztów,
  • przyczyn ich powstania,
  • produktów, których dotyczą.

Taka ewidencja pozwala na prowadzenie wieloprzekrojowej analizy kosztów jakości. Poprawny rachunek kosztów jakości, jakie ponosi producent, umożliwia mu, za pomocą controllingu, na świadome kształtowanie przyszłości przedsiębiorstwa. Szczegółowe informacje o kosztach jakości, przyporządkowane do odpowiadających im nośników, pozwalają na rzeczowe uzasadnienie podejmowanych decyzji, obserwowanie ich skutków oraz korektę w trakcie opracowywania i wdrażania systemu zapewnienia jakości ISO 9000 (T. Wawak 1999, s. 177).

Szczególne znaczenie w rachunku kosztów jakości ma wyznaczenie miejsc ich powstania w taki sposób, aby koszty nie były ewidencjonowane według miejsc ujawnienia, tylko tam, gdzie rzeczywiście powstały. Każde miejsce powstania i ewidencji kosztów musi być samodzielnym sektorem odpowiedzialności i za odchylenia od budżetu kosztów każdorazowo odpowiedzialny musi być jeden pracownik kierujący tym sektorem. Niebagatelną sprawą jest określenie ilości miejsc powstania i ewidencji kosztów. Im uruchomimy ich więcej, tym większe nakłady trzeba będzie ponieść na prowadzenie ewidencji. Jednocześnie nadmierne ograniczanie ilości tych miejsc spowoduje poszerzenie sektora i nieczytelne zespolenie informacji o kosztach jakości. Mały stopień konkretyzacji tych informacji może być nieadekwatny do potrzeb racjonalnego zarządzania jakością. Przy wyznaczaniu ilości miejsc ewidencji kosztów jakości firma powinna kierować się (T. Wawak 1999, s. 177):

  • zasadą gospodarności,
  • niezbędnością informacji.

Na ilość tych miejsc mają ponadto wpływ (T. Wawak 1995, s. 75):

  • wielkość przedsiębiorstwa i specyfika produkcji,
  • przyjęta struktura organizacyjna przedsiębiorstwa,
  • stopień decentralizacji oraz samodzielności finansowej jednostek organizacyjnych,
  • sposób powiązania z dostawcami i odbiorcami (np. holdingowe lub niezależne),
  • wymogi odbiorców,
  • wymogi wdrożonego systemu zarządzania i zapewnienia jakości,
  • przyjęty w przedsiębiorstwie plan kont i sposób rozliczeń budżetowych komórek organizacyjnych.

Wdrażanie controllingu

Szczególne znaczenie dla zwiększenia skuteczności prowadzenia rachunku kosztów jakości ma wprowadzenie komputerowego systemu ewidencji. Pozwala on na uszczegółowienie zbieranych informacji o kosztach jakości oraz umożliwia szybkie przeprowadzenie wieloprzekrojowej ich analizy. Dzięki niej firma uzyskuje bezcenne informacje, które stają się podstawą bieżących i długookresowych decyzji, dotyczących działalności projakościowej, np. przyspieszenia prac nad wdrożeniem systemu ISO 9000.

W pierwszym okresie wdrażania controllingu kosztów jakości (zarówno ograniczonego jak i fragmentarycznego) nie wiadomo do końca a priori:

  • ile powinno być miejsc powstania i ewidencji kosztów (ilość/sektorów),
  • jakie z wyznaczonych miejsc są główne, a które uboczne i ogólne,
  • które koszty powinny być rozliczane bezpośrednio, a jakie za pośrednictwem kluczy podziałowych,
  • jak grupować ewidencjonowane koszty,
  • jak często je analizować i jakie stosować metody (T. Wawak, 1999, s. 314).

Dlatego też przed wdrażaniem rachunku kosztów jakości w firmie należy opracować szczegółowy przewodnik, zawierający procedury (instrukcje) dotyczące ewidencji i analizy tych kosztów. Następnie, w przeciągu roku, trzeba dokonać generalnej rewizji tego podręcznika, po wcześniej przeprowadzonych wewnętrznych auditach tych procedur. Przewodnik kosztów jakości musi być w firmie nowelizowany i dostosowywany do potrzeb. Należy w nim wyraźnie wyodrębnić od pozostałych koszty jakości, związane z realizacją określonego programu działań projakościowych, tak aby był on pomocny przy fragmentarycznym controllingu kosztów jakości. Jeśli programem tym będzie wprowadzenie systemu jakości ISO 9000, to przewodnik kosztów jakości w przedsiębiorstwie powinien przewidywać ewidencję co najmniej czterech grup specjalistycznych kosztów jakości, wchodzących w skład tzw. kosztów zewnętrznego zapewnienia jakości (T. Wawak, 1999, s. 314).

Klasyfikacja kosztów jakości

Wyżej wymienione koszty stanowią pierwszą część kosztów zapobiegania, drugą tworzą tzw. koszty operacyjne, czyli takie koszty zapobiegania, które występują bez względu na to, czy przedsiębiorstwo wdraża system zapewnienia jakości ISO 9000 i zamierza ubiegać się o certyfikat na wyrób czy też nie. Koszty zapobiegania stanowią część kosztów dobrej jakości. Aby uniknąć podwójnego zaliczania kosztów trzeba wyraźnie określić do jakiego rodzaju kosztów dobrej jakości zaliczamy konkretny koszt, np. koszt udziału w szkoleniu auditorów wewnętrznych. Analityka do konta kosztów zapobiegania musi być tak rozbudowana, aby prowadzona ewidencja mogła być wykorzystana podwójnie to jest do potrzeb zarówno ograniczonego, jak i fragmentarycznego controllingu kosztów jakości (Koszty... 1996, s. 80).

Ewidencja kosztów jakości, według miejsc powstania w przedstawionych powyżej przekrojach, pozwala na przeprowadzenie analizy odchyleń od wartości planowanych: co miesiąc, narastająco, według realizowanych programów, według produktów, według rodzajów kosztów, według przyczyny powstania, w wielkościach bezwzględnych i procentach, łącznie i rozdzielnie. Równoległe wykorzystanie komputerowego wspomagania jakości (CAQ) w ramach CIM (Komputerowe Zintegrowanie Procesów Wytwarzania) pozwala na zasadnicze zwiększenie produktywności zaangażowanego kapitału oraz efektywności nakładów poniesionych na jakość. Controlling kosztów jakości stanie się wówczas ważnym narzędziem pobudzającym aktywną działalność projakościową firmy oraz środkiem zapewniającym jej sukces na rynkach światowych. Controlling kosztów jakości może być zastosowany także w urzędzie, szkole; wszędzie tam, gdzie istnieją centra kosztów, centra zysków oraz budżet (Koszty... 1996, s. 81).

No entry.png

Zakaz republikacji artykułu
Ze względów prawnych, ten artykuł nie może być publikowany w innych portalach lub książkach bez każdorazowej indywidualnej pisemnej zgody autora (wyłączenie licencji GNU FDL).
Cytowanie w pracach naukowych jest dozwolone na ogólnych zasadach.

Bibliografia

  • Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. T. Wawaka, Wyd. PKN, Warszawa 1996
  • Wawak T., Koszty i korzyści wdrażania w polskich przedsiębiorstwach zintegrowanych systemów zarządzania, zalecanych przez Unię Europejską, [w:] Kontrowersje wokół korzyści i kosztów integracji Polski z Unią Europejską, pod red. Z. Dach, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Chrzanów 1999
  • Wawak T., Zarządzanie kosztami jakości, [w:] Zarządzanie kosztami w polskich przedsiębiorstwach w aspekcie integracji Polski z Unią Europejską, Politechnika Częstochowska, Częstochowa 1999
  • Wawak T., Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej UJ, Kraków 1995

Autor: Tadeusz Wawak