Wymagane kwalifikacje kierownika

Łaciński źródłosłów pojęcia kwalifikacje wskazuje na zbitkę dwóch słów dotyczących określenia, oceny pewnego stanu i działania związanego z jego osiągnięciem. Najczęściej pojęcie to odnosi do określenia jakości przygotowania do wykonania pewnej pracy. Inaczej mówiąc, posiadanie kwalifikacji wskazuje na istnienie pewnego potencjału ukształtowanego zgodnie z przyjętymi w danej społeczności standardami do realizacji ważnych dla niej prac

Henri Fayol jako pierwszy stwierdził, że bycia kierownikiem można się nauczyć. Jego poprzednicy twierdzili, że jest to umiejętność wrodzona. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi. "Ludzie" to nie tylko podwładny personel, lecz także inni, znajdujący się niżej w hierarchii kierownicy, dostawcy, odbiorcy, czy też klienci. Dzięki wzajemnej współpracy kierownicy są w stanie sprawnie zaplanować długofalowe cele organizacji, są źródłem informacji i stanowią kanały komunikacji.

Wiele szkół biznesu prezentuje całe zestawy ról menadżerskich, wyznaczając nowe wymagania wobec kierowników nowej generacji, zwłaszcza w kształtowaniu stosunków interpersonalnych, motywacji personelu, komunikacji między pracownikami, przekazywaniu uprawnień (empowerment) i inspirowaniu zmian w przedsiębiorstwie. Podstawą kompetencji kierownika stanowią jego umiejętności rozumiane jako stała zdolność osiągania konkretnych rezultatów w sposób sprawny i skuteczny, czyli zdolność praktycznego zastosowania profesjonalnej wiedzy, aby uzyskać pożądane rezultaty w danej sytuacji działania

TL;DR

Artykuł omawia pojęcie kwalifikacji i umiejętności niezbędnych dla kierowników. Kierownicy są odpowiedzialni za zadania swoich podwładnych, ustalają priorytety, rozwiązują konflikty i nawiązują kontakty. Wyróżniono trzy rodzaje umiejętności kierowniczych: techniczne, społeczne i koncepcyjne. Naczelne kierownictwo ma kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a średnia i niższa kadra kierownicza ma większą swobodę w tym zakresie.

Cechy kierownika

Kierownicy:

• Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność - kierownik staje się odpowiednikiem trenera np.drużyny piłkarskiej, którego ocenia się jedynie po wynikach. Zadaniem kierownika jest zapewnienie, aby dane zadanie zostało poprawnie wykonane. Zatem odpowiada on nie tylko za swoje poczynania, lecz również za czynności wykonywane przez swoich podwładnych.
• Ustalają priorytety - jako nadzorca ograniczonych zasobów, nie tylko materiałowych, ale także ludzkich, kierownik często jest zobowiązany dokonywać wyborów pomiędzy współzawodniczącymi celami organizacji, problemami i potrzebami. Wobec takiej sytuacji ograniczony czas kierownika musi zostać optymalnie wykorzystany, właśnie poprzez ustalenie priorytetów.

• Muszą myśleć analitycznie i syntetycznie - kierownik rozkłada dany problem na czynniki pierwsze, analizuje je i praktycznie rozwiązuje. Jest to trudne zadanie, gdyż w dodatku całość musi zostać odniesiona do założonych celów organizacji.
• Są rozjemcami - kierownik ma obowiązek rozwiązywania konfliktów. Jako, iż pracuje z ludźmi napotka w procesie decyzyjnym na konflikty i spory, które powinien szybko, sprawnie i sprawiedliwie rozwiązać. Nieporozumienia w komórce lub organizacji mogą negatywnie wpłynąć na morale, atmosferę w pracy, a w rezultacie doprowadzić do spadku wydajności pracy.
• Są politykami i dyplomatami - kierownicy muszą nawiązywać stosunki, stosować perswazje i kompromisy dla wspierania celów organizacji. Podobnie jak politycy, kierownicy mogą stanąć wobec konieczności przystąpienia lub utworzenia koalicji, nawiązania sieci zobowiązań z innymi kierownikami, aby zyskać poparcie dla swych projektów i pomysłów.
• Są symbolami - odnoszący sukcesy kierownik powinien stanowić wzorzec dla członków organizacji oraz obserwatorów z zewnątrz. Musi przyjąć na siebie nie tylko pochwały, ale również ewentualną falę krytyki. Kierownicy uosabiają zarówno sukcesy, jak i niepowodzenia organizacji.
• Podejmują trudne decyzje - od kierowników oczekuje się, że znajdą rozwiązanie trudnych problemów, i że doprowadzą do wdrożenia decyzji.

Rodzaje umiejętności kierowniczych

Robert L.Katz wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności kierowniczych:

• techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności,
• społeczne - zdolność do współpracy i nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania,
• koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania interesów i działalności organizacji.

Według Katz'a są to umiejętności, które musi mieć każdy kierownik, jednak stopień, w jakim powinien je opanować zależy od szczebla zarządzania. Oczywiste jest, iż na niższych szczeblach najważniejsze są umiejętności techniczne, na wyższych koncepcyjne. Umiejętności społeczne są istotne wszędzie, niezależnie od poziomu zarządzania. Do wymienionych podstawowych umiejętności kierowniczych, R. W.Griffin dodaje kolejne trzy:

• komunikowania się - ta umiejętność wiąże się ze zdolnością menedżera nie tylko do skutecznego przekazywania pomysłów i informacji, ale także do ich przyjmowania. Komunikowanie się pomaga w zrozumieniu wszelkich listów, komunikatów pisemnych, czy sprawozdań,
• decyzyjne - jest to zdolność kierownika do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru odpowiedniego trybu działania, w celu rozwiązywania problemów oraz pełnego wykorzystania możliwości,
• gospodarowania czasem - dzięki tej umiejętności menadżer jest w stanie sprawnie zarządzać swoim czasem, ustalać priorytety oraz delegować zadania i uprawnienia.

Rola naczelnego kierownictwa w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Naczelne kierownictwo skoncentrowane jest na zarządzaniu strategicznym i dysponuje największą wiedzą o rynkowym otoczeniu firmy-jej klientach, kontrahentach i konkurentach. Jest ono szczególnie predestynowane do ukierunkowania strategii ZZL kojarzonej ze strategią całej organizacji. Bardzo ważnym zadaniem naczelnego kierownictwa jest obsadzanie kluczowych stanowisk. Od umiejętności właściwego pozyskania najlepszych kandydatów wiele zależy. Im mniej błędów zostanie tutaj popełnionych, tym lepsza będzie praca firmy, większa stabilność kadr i konsekwencja w dążeniu do osiągnięcia celów, mocniejsza pozycja rynkowa firmy i lepsza atmosfera pracy

Naczelne kierownictwo powinno koncentrować działania na kwestiach najważniejszych. Nie powinno angażować się we wszystko, nie powinno pełnić roli głównego dyspozytora czy totalnego kontrolera.

A. Pocztowski akcentuje trzy role naczelnego kierownictwa w zakresie strategicznego ZZL:

• wizjonera, kierownicy mają tak szeroką wizję rozwoju firmy jak nikt inny w organizacji,
• architekta, kierownicy transportują wizję na ciąg procesów i odpowiednie struktury,
• promotora, związana z łatwością do inspirowania, inicjowania i forsowania określonej polityki kierunków zmian.

Rola średniej i niższej kadry kierowniczej w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Średnia i niższa kadra kierownicza ma większą swobodę w zakresie ZZL w firmach zdecentralizowanych, a mniejszą w scentralizowanych. Z punktu widzenia szybkości procesu decyzyjnego lepiej gdy decyzje podejmują kierownicy możliwie najniższego szczebla, mający dostatecznie dużą wiedzę w danej kwestii. Ograniczanie uprawnień tych ludzi do wnioskowania, traktowanie ich jak osób mało kompetentnych w zakresie ZZL i niegodnych zaufania skutkuje spowolnieniem procesu decyzyjnego, spadkiem zaangażowania niższej kadry kierowniczej i przeciążeniem osób zajmujących najwyższe stanowiska

Przypisy

Wymagane kwalifikacje kierownika — artykuły polecane

Role menedżerów personalnego i liniowego — Empowerment — Agent zmiany — Przywództwo sytuacyjne — Kierownik — Funkcje zarządzania — Metody integracji pracowników — Kultura organizacyjna a zarządzanie projektami — Zarządzanie przez delegowanie

Bibliografia

• Griffin R.W. (2017), Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Oleksyn T. (2017), Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa
• Orczyk J. (2009) Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji, s. 3
• Penc J. (2007), Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa
• Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

Autor: Paweł Jachimczyk, Patrycja Cios