Negocjacje w ZZL - rodzaje
Z Encyklopedia Zarządzania
| Negocjacje w ZZL - rodzaje |
|---|
| Polecane artykuły |
Za podstawowe kryterium różnicowania omawianych negocjacji można przyjąć ich środowisko, co pozwala na wyodrębnienie dwóch typów:
- Wewnętrzne (wewnątrz-organizacyjne), mające miejsce w danej organizacji, czyli pomiędzy menedżerami jako reprezentantami pracodawcy a pracownikami (pracobiorcami);
- Zewnętrzne (zewnątrz-organizacyjne), tzn. pomiędzy reprezentantami organizacji (szefami jednostek) a innymi podmiotami otoczenia, niezbędnymi dla efektywnej realizacji funkcji personalnej. Ich uszczegółowieniem będzie wskazanie rodzajów możliwych partnerów, do których należą głównie: centrale związkowe, urzędy pracy i inne agendy rządowe, szkoły i inne instytucje edukacyjne, agencje doradztwa personalnego, inne firmy konsultingowe i eksperci, dostarczający specjalistycznej wiedzy i niezbędnych informacji, sądy pracy, sponsorzy i inwestorzy, podwykonawcy (kooperanci), itp.
Wymienione przypadki negocjacyjne istotnie się różnią ze względu na poruszane w nich problemy (kwestie), stanowiąc interesujące obiekty badań. W dalszych rozważaniach skupimy się jednakże na tych spośród omawianych negocjacji, które mają charakter wewnątrz-organizacyjny.
Zgodnie z przyjętym wcześniej założeniem omawiane negocjacje należy także rozpatrywać w dwóch wymiarach, tj. kooperacji i konkurencji.
- Wymiar kooperacji obejmuje w tym przypadku przede wszystkim działania zmierzające do zapewnienia zbieżności wysiłków poszczególnych jednostek, niezbędnych do realizacji celów organizacji jako całości.
- Wymiar konkurencji natomiast dotyczy wszelkiego rodzaju konfliktów powstających pomiędzy nimi, przede wszystkim podczas realizacji działań. Powstają one zarówno z przyczyn obiektywnych, tj. zmian wewnętrznych i zewnętrznych warunków, jak i subiektywnych, czyli zależnych od pracowników. Konflikty takie mogą obejmować:
- rozbieżności zadań i priorytetów,
- napięcia spowodowane występowaniem nowych i/lub pracochłonnych zadań,
- problemy powodowane przez nagłe przeszkody czy zagrożenia ich realizacji,
- napięcia wynikające z nierównomiernego obciążenia wykonawców,
- konflikty w związku z koniecznością dostępu do ograniczonych zasobów,
- problemy z występowaniem opóźnień w realizacji zadań,
- trudności w koordynacji w trakcie realizacji zadań (uzgodnień zakresu, terminów, itp.),
- subiektywne i obiektywne rozbieżności w ocenie efektów pracy,
- ścieranie się własnych, partykularnych interesów jednostkowych,
- różnice zdań, opinii czy poglądów między nimi,
- spory kompetencyjne pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania,
- konflikty wynikające z różnic charakteru, osobowości ludzi oraz nawyków, spostrzeżeń i stereotypów w myśleniu i działaniu.
Reasumując należy podkreślić, iż skuteczność omawianych negocjacji wymaga zwykle wzajemnego zaufania partnerów wobec siebie, a przede wszystkim zmiany ich przyzwyczajeń i mentalności.
Bibliografia
- Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.
- Dąbrowski P.J., Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa 1991.
- Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 2000.
- Jurkowski R., Negocjacje zbiorowe. Kiedy, o czym i jak rozmawia pracodawca z przedstawicielstwem pracowników, Difin, Warszawa 2000.
- Listwan T., Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002.
- Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 2003.
- Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998.
- Stabryła A., Podstawy zarządzanie firmą. Modele, metody, praktyka, Antykwa, Kraków - Kluczbork, 1997.
- Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
- Winch A., Winch S., Techniki sprzedaży i negocjacji, Diffin, Warszawa 1998.
- Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny. Czyli jak zarządzać pracownikami w firmie, Business Press, Warszawa 1996.
Autor: Andrzej Kozina, Małgorzata Tyrańska
