Proces opracowania i realizacji budżetu

Proces opracowania i realizacji budżetu
Polecane artykuły
Proces sprzedaży Proces planowania produkcji Proces analizy potrzeb kadrowych Proces przegląd zarządzania Proces benchmarkingu Proces administrowania systemami informatycznymi Proces controllingu finansowego Proces nadzoru w projekcie Proces utrzymania ruchu

To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.

TL;DR

Artykuł opisuje proces tworzenia budżetu w przedsiębiorstwie. Proces ten obejmuje tworzenie budżetów poszczególnych działów, kontrolę wykonania budżetu oraz korekcję odchyleń. Celem ulepszenia procesu jest obniżenie kosztów operacyjnych o 10%, skrócenie czasu tworzenia budżetu o 12% i zwiększenie trafności szacowania budżetu o 5%. Proces składa się z siedmiu kroków, w których uczestniczą członkowie zarządu, dyrektorzy działów, kierownicy niższego szczebla oraz dział księgowości. Każda osoba ma określone zadania i odpowiedzialności w procesie tworzenia budżetu. Proces kończy się zatwierdzeniem budżetu przez zarząd i jego realizacją, a następnie identyfikacją i korektą ewentualnych odchyleń.

Cele procesu

1. Tworzenie budżetów poszczególnych działów przedsiębiorstwa.
2. Kontrola wykonania budżetu.
3. Korekcja powstałych odchyleń.

Cele ulepszenia procesu tworzenia budżetu

1. Obniżenie kosztów operacyjnych poszczególnych działów o około 10% do 2010 roku.

2 Skrócenie czasu tworzenia budżetu o 12% do 2009 roku.

3 Zwiększenie trafności szacowania budżetu o 5% w skali roku.

Charakterystyka procesu

Proces tworzenia budżetu jest procesem złożonym w którym występuje wielu uczestników od zarządu firmy poprzez dyrektorów poszczególnych działów, kończąc na kierownikach. Proces ten polega na tworzeniu budżetów poszczególnych działów zgodnie z wytycznymi określonymi przez zarząd firmy, w celu z sumowania budżetów cząstkowych w budżet firmy.

Zasoby (dane wejściowe)

1. Uczestnicy procesu

Zarząd spółki

W skład zarządu wchodzi dwóch założycieli spółki.

Główny księgowy

wykształcenie wyższe, kierunek: finanse i rachunkowość. odporność na stres, komunikatywność, kreatywność, bardzo dobra obsługa programów biurowych, zwłaszcza arkusza kalkulacyjnego oraz programu Symfonia, dobra znajomość j. angielskiego, min. 4 letnie doświadczenie w pracy na podobnym stanowisku, uprawnienia biegłego rewidenta.

Dyrektorzy działów

wykształcenie wyższe, kierunek: adekwatny do poszczególnych działów, komunikatywność, kreatywność, umiejętność pracy w zespole, bardzo dobra obsługa programów biurowych" dobra znajomość j. angielskiego, min. 2 letnie doświadczenie w pracy na podobnym stanowisku.

Pracownicy działu księgowości

wykształcenie wyższe, kierunek: finanse i rachunkowość. odporność na stres, komunikatywność, kreatywność, umiejętność pracy w zespole, bardzo dobra obsługa programów biurowych, zwłaszcza arkusza kalkulacyjnego oraz programu Symfonia, dobra znajomość j. angielskiego, mile widziane doświadczenie w pracy na podobnym stanowisku.

Kierownicy niższego szczebla

wykształcenie min średnie, odporność na stres, komunikatywność, kreatywność, umiejętność pracy w zespole, umiejętność obsługi komputera" mile widziane doświadczenie w pracy w dziale o podobnym charakterze.

2. Zasoby materialne

• Wyposażenie biura
• komputery
• telefony
• oprogramowanie biurowe
• fax
• drukarka

3. Zasoby informacyjne

-bilans firmy z lat ubiegłych

• historyczne dane dotyczące wielkości sprzedaży oraz kosztów poszczególnych działów
• prognozowana wielkość przychodów przedsiębiorstwa
• informacje ze strony kierowników niższego szczebla dotyczące zapotrzebowania na zasoby niezbędne do utrzymania ciągłości funkcjonowania poszczególnych komórek

4. Narzędzia, metody i techniki

• Pakiet biurowy Microsoft Office
• Pakiet biurowy OpenOffice
• Program Symfonia
• Komputery
• Telefony komórkowe

Opis procesu

1. Polityka budżetowa

Zarząd firmy określa strategie rozwoju firmy na podstawie której kreowana jest polityka budżetowa. Podstawowe jej założenia, do dnia 10.01 bieżącego roku, zarząd przedstawia dyrektorowi (działu produkcji, sprzedaży i marketingu, zaopatrzenia, dystrybucji), który spośród kierowników niższego szczebla wyznacza kierownika działu merytorycznego odpowiedzialnego za sporządzenie budżetu.

2. Identyfikacja ograniczeń

Kierownik działu merytorycznego oddelegowany do tworzenia budżetów, opierając się na swoim doświadczeniu w pracy swego działu określa czynniki mogące wpłynąć w istotny sposób na zachwianie realizacji przyszłego planu budżetowego. W przypadku tego procesu kluczowymi zadaniami są:

1. 1 określenie popytu
2. 2 określenie zdolności produkcyjnych
3. 3 identyfikacja wąskich gardeł

Kierownik ma czas na ich opracowanie do 15.01 bieżącego roku.

3. Budżet przychodów

1. 1 Dyrektor działu sprzedaży sporządza budżet przychodów przy uwzględnieniu możliwości produkcyjnych i popytu na rynku. Opierając się na danych historycznych zweryfikowanych o przewidywania dotyczące zmiany rynku oraz zdolności produkcyjne firmy, kierownik działu merytorycznego w dziale sprzedaży określa prognozowaną wielkość sprzedaży.
2. 2 Dyrektor działu sprzedaży sporządza budżet przychodów na podstawie prognozowanej wielkość sprzedaży.

Dyrektor ma czas na jego opracowanie do 15.01 bieżącego roku.

4. Budżet kosztów

Kierownik działu merytorycznego sporządza wstępne budżety kosztów, zazwyczaj na podstawie danych historycznych, przy uwzględnieniu informacji z wewnątrz i zewnątrz firmy. Kierownik działu merytorycznego w poszczególnych jednostkach, na podstawie danych o planowanej wielkości produkcji i sprzedaży, oraz innych istotnych czynnikach sporządzają, do dnia 20.01 bieżącego roku, budżet kosztów swoich działów.

5. Scalanie budżetów

Negocjowanie z przełożonymi w procesie scalanie budżetów cząstkowych w budżety jednostek wyższego rzędu.

1. 1 Kierownik działu merytorycznego przedstawi swemu dyrektorowi sporządzony przez siebie budżet.
2. 2Dyrektor zapoznaje się z jego treścią.
3. 2 Dyrektor dokonuje weryfikacji i racjonalizacji w celu uzyskania możliwie realistycznego planu budżetowego danej komórki.

Dyrektor konkretnej komórki ma obowiązek sporządzenia budżetu swojego działu do dnia 25.01. bieżącego roku.

6. Weryfikacja zgodności

Koordynowanie i weryfikacja budżetów w celu uniknięcia sprzeczności i dostosowania ich do warunków ograniczających.

1. 1 Dyrektorzy poszczególnych jednostek konsultują ze sobą budżety swych działów w celu uniknięcia sprzeczności.
2. 2 Dyrektorzy przekazują wszystkie budżety do działu administracyjno - księgowego.
3. 3 Kierownik merytoryczny działu administracyjno - księgowego sporządza przewidywany bilans, rachunek zysków i strat oraz przepływów pieniężnych.

7. Zatwierdzenie

1. 1 Dyrektor działu administracyjno - księgowego po dokładnym sprawdzeniu danych i obliczeń finalnie zatwierdza budżet firmy i przedkłada do podpisu zarządowi, do 30.01 bieżącego roku.
2. 2 Zarząd ma 3 dni na podpisanie budżetu bądź skierowanie go do poprawek.
3. 3 Po podpisaniu zarząd rozsyła budżety poszczególnych działów dyrektorom i zleca ich realizację.

8. Identyfikacja i korekta odchyleń

1. 1 Dyrektor każdego działu na koniec każdego tygodnia dokonuje porównania stanu faktycznego realizacji budżetu z planem.
2. 2 W razie stwierdzenia odchyleń zobligowany jest do identyfikacji przyczyn, próbie ich zniwelowania.
3. 3 Raz w miesiącu dyrektorzy poszczególnych działów składają raport z wykonania budżetu do zarządu.
4. 4 W wypadku występowania odchyleń niemożliwych do skorygowania, dyrektorzy zobligowani są do zaproponowania rozwiązania optymalnego
5. 5 Po akceptacji nowego rozwiązania przez zarząd, dyrektorzy działów przedstawiają nowy plan działania kierownikowi działu merytorycznego i zlecają mu sporządzenie skorygowanego budżetu działu.
6. 6 Kierownik działu merytorycznego przedkłada skorygowany budżet działu dyrektorowi.
7. 7 Dyrektor dokonuje weryfikacji i racjonalizacji w celu uzyskania możliwie realistycznego planu budżetowego danej komórki
8. 8 Dyrektor przekazuje skorygowany budżet do działu administracyjno - księgowego.
9. 9 Kierownik merytoryczny działu administracyjno - księgowego koryguje przewidywany bilans, rachunek zysków i strat oraz przepływów pieniężnych zgodnie z nowymi danymi.
10. 10 Dyrektor działu administracyjno - księgowego po dokładnym sprawdzeniu danych i obliczeń finalnie zatwierdza skorygowany budżet firmy i przedkłada do podpisu zarządowi.
11. 11 Zarząd ma 3 dni na podpisanie skorygowanego budżetu bądź skierowanie go do dalszych poprawek.
12. 12 Po podpisaniu zarząd wysyła skorygowane budżety działów dyrektorom działów, w których zaszły zmiany i zleca ich realizację.

Wyjścia (dane wyjściowe)

Informacje

• budżety cząstkowe poszczególnych centrów
• określenie przewidywanych kosztów operacyjnych poszczególnych działów
• szacowana wielkość przychodów

Odpowiedzialność i uprawnienia

Stanowisko	Zadanie (numer)	Uprawniony do	Odpowiada za
Członek zarządu	1	decydowania o strategii firmy	tworzenie strategii rozwoju firmy - członkowie zarządu na walnym zgromadzeniu decydują o strategii firmy (wielkość produkcji, nakłady na marketing, rynki zbytu). Do 10.01 bieżącego roku strategia przedstawiana jest dyrektorom poszczególnych działów
	7	ostatecznej weryfikacji planu budżetowego	przyjęcie budżetu bądź skierowanie go do poprawek. Zarząd ma na to 3 dni od daty skierowania budżetu do zatwierdzenia
	7	Realizacja budżetu	zarząd rozsyła budżety poszczególnych działów dyrektorom i zleca ich realizację
Dyrektorzy poszczególnych działów	1	Delegacja odpowiedzialnych za poszczególne zadania kierowników	-przedstawienie planowanego budżetu. Dyrektorzy działów spośród kierowników niższego szczebla wybierają odpowiedzialnych za poszczególne fazy budżetu dla swoich działów
	3	Sporządzenie budżetu przychodów	Dyrektor działu sprzedaży sporządza budżet przychodów przy uwzględnieniu możliwości produkcyjnych i popytu na rynku. Czas opracowania określony jest na 15.01 bieżącego roku
	5	Zmiany budżetowe	Dyrektor zapoznaje się z treścią budżetu przedstawioną przez kierownika działu merytorycznego
	5	Korekta budżetu	Dyrektor dokonuje weryfikacji i racjonalizacji w celu uzyskania możliwie realistycznego planu budżetowego danej komórki
	5	Sporządzenie budżetu danej komórki	Dyrektor ma czas do 25.01 na finalne wprowadzenie poprawek oraz zatwierdzenie budżetu do realizacji.
	6	Weryfikacja zgodności	Dyrektorzy poszczególnych jednostek konsultują ze sobą budżety swych działów w celu uniknięcia sprzeczności
	6	Przekazanie budżetu	Dyrektorzy przekazują wszystkie budżety do działu administracyjno - księgowego
	7	Zatwierdzenie budżetu	Dyrektor działu administracyjno - księgowego po sprawdzeniu danych i obliczeń finalnie zatwierdza budżet firmy i przedkłada do podpisu zarządowi, do 30.01 bieżącego roku
7	Identyfikacja odchyleń	Dyrektor każdego działu na koniec każdego tygodnia dokonuje porównania stanu faktycznego realizacji budżetu z planem
Kierownicy Poszczególnych działów	2	pozyskiwanie danych koniecznych do sporządzenia i koordynacji budżetu	Określenie czynników mogących wpłynąć w istotny sposób na zachwianie realizacji przyszłego planu budżetowego (popyt, zdolności produkcyjne, identyfikacja wąskich gardeł)-opierając się na doświadczeniach z przeszłości. Kierownicy mają czas do 15.01 bieżącego roku
	3	Prognozowanie wielkości sprzedaży	Kierownik działu sprzedaży opierając się na danych historycznych zweryfikowanych o przewidywania dotyczące zmiany rynku oraz zdolności produkcyjne firmy określa prognozowaną wielkość sprzedaży
	4	Budżet kosztów	Kierownik działu merytorycznego w poszczególnych jednostkach, na podstawie danych o planowanej wielkości produkcji i sprzedaży, oraz innych istotnych czynnikach sporządzają, do dnia 20.01 bieżącego roku, budżet kosztów swoich działów.
	5	Sporządzenie budżetu	Kierownik działu merytorycznego przedstawi swemu dyrektorowi sporządzony przez siebie budżet
	6	Sporządzenie bilansu, rachunku zysków i strat oraz CashFlow	Kierownik merytoryczny działu administracyjno - księgowego sporządza przewidywany bilans, rachunek zysków i strat oraz przepływów pieniężnych

Diagram procesu

Uczestnicy/zadania		1	2	3	4	5	6	7	8
Członek zarządu		Wyt.						Z
Dyrektor działu produkcji			N		N	Z	W		K
Kierownik działu produkcji			I		W	W
Dyrektor działu sprzedaży i marketingu			N	N	N	Z	W		K
Kierownik działu sprzedaży i marketingu			I	W	W	W
Dyrektor działu zaopatrzenia			N		N	Z	W		K
Kierownik działu zaopatrzenia			I		W	W
Dyrektor działu dystrybucji			N		N	Z	W		K
Kierownik działu dystrybucji			I		W	W
Główny Księgowy							N	W

Autor: Konrad Kulak, Michał Trojakowski