Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania
Polecane artykuły
Hierarchia Centralizacja Henri Fayol Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych Struktura promienista Struktura zespołów projektowych Rodzaje struktur w projekcie Struktura liniowo-sztabowa Struktura organizacyjna a projekty

Rozpiętość kierowania była przedmiotem dużej uwagi wczesnych autorów zajmujących się zarządzaniem. Chociaż nie było zgodnego poglądu co do liczby zatrudnionych, większość autorów było zwolennikami małej rozpiętości - zazwyczaj nie przekraczającej sześciu bezpośrednich podwładnych - aby można było utrzymać ścisłą kontrolę nad nimi. Kilku teoretyków uznawało jednak, że zmienną sytuacyjną w tej sprawie jest szczebel organizacyjny. Dowodzili, że w miarę awansowania w organizacji kierownik ma do czynienia z coraz większą liczbą problemów o niejednoznacznej strukturze. Z tego założenia wysnuli wnioski, że menedżerowie najwyższego szczebla powinni mieć mniejszą rozpiętość kierowania niż kierownicy stopnia średniego szczebla, a ci z mniejszą niż niższy nadzór.

Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych podlegających jednemu kierownikowi. Można wyróżnić dwa typy rozpiętości kierowania:

• potencjalna rozpiętość kierowania - to liczba podwładnych, których pracą jeden przełożony w danej sytuacji mógłby efektywnie kierować. Zazwyczaj potencjalna rozpiętość kierowania waha się od kilku do kilkunastu osób (średnio jest to 7 osób),
• rzeczywista rozpiętość kierowania - określa liczbę podwładnych, których pracą przełożony rzeczywiście kieruje w obrębie organizacji.

TL;DR

Artykuł omawia koncepcję rozpiętości kierowania w zarządzaniu. Autorzy różnią się co do optymalnej liczby podwładnych, ale zgodnie twierdzą, że rozpiętość zależy od wielu czynników, takich jak charakter zadań, styl zarządzania i cechy osobowe. Wskazują, że większa rozpiętość może prowadzić do trudności w zarządzaniu, ale nie ma jednej idealnej wartości. Ważne jest, aby faktyczna rozpiętość była zgodna z potencjalną. Teorie dotyczące rozpiętości kierowania ewoluowały i coraz częściej uwzględniają zmienne sytuacyjne, takie jak wykształcenie i doświadczenie pracowników.

Czynniki określające

Potencjalna rozpiętość kierowania zależy od wielu czynników m.in. od charakteru zadań realizowanych przez zespól, podziału zadań kierowniczych, zakresu delegowania uprawnień na pracowników, stylu zarządzania, cech osobowych przełożonych i podwładnych, wyposażenia w techniczne środki pracy, itp. Ogólnie zasada rozpiętości kierowania stwierdza, że kierownikom należy przypisywać właściwą rozpiętość kierowania. Niegdyś uważano, że liczba ta wynosi w przybliżeniu 7. Jednak łatwo można dostrzec, że niekiedy rozpiętość kierowania jest zbyt mała, a niekiedy zbyt duża, ale 7 niekoniecznie stanowi liczbę optymalną, np.: w laboratorium badawczym produkującym skomplikowane wyroby pożądana jest mała rozpiętość kierowania. W takim przypadku konieczny jest łatwy dostęp do kierownika dla dłuższego omówienia problemów konstrukcji. Natomiast w fabryce o masowej produkcji i wyspecjalizowanych zadaniach kierownik może skutecznie kierować ponad 20 pracownikami, jeśli wykonują podobne zadania, a ich wydajność łatwo jest mierzyć. Ogólnie mówiąc, rozpiętość możliwa do przyjęcia maleje przy:

• trudnych do przewidzenia wymaganiach zadania,
• większej swobodzie decyzji przyznawanej podwładnym,
• większej odpowiedzialności - mierzonej jako okres dzielący decyzję od oceny jej skutków,
• mniejszej mierzalności wyników,
• większej wzajemnej zależności zadań podwładnych.

Duża czy mała rozpiętość kierowania ?

Informacja na temat rozpiętości kierowania - zakłada określenie dokładnej liczby, osób podwładnych jednemu menedżerowi. W ten sposób można ustalić rozpiętość kierowania (tzw. zasięg kontroli). Przez wiele lat badacze i menadżerowie próbowali określić optymalną rozpiętość kierowania. Czy musi być ona duża (wielu pomocników), czy względnie mała (mało pomocników podwładnych jednemu menadżerowi). A.V. Graicunas jeden z autorów piszących na ten temat, próbował sformułować ilościowo rozpiętość kierowania. Dokonał obserwacji, że menadżerowie wchodzą w trzy rodzaje interakcji z podwładnymi, a mianowicie:

• bezpośrednia (stosunki interakcyjne z każdym, z podwładnych)
• krzyżowa (stosunki interakcji między podwładnymi)
• grupowa (stosunki interakcji między grupą podwładnych)

Jeśli menedżer ma tylko dwóch pomocników (podwładnych) to liczba potencjalnych interakcji będzie wynosiła 6, jeżeli znów liczba podwładnych wzrasta do 3, to wtedy liczba wszystkich interakcji między nimi będzie równa 18. A np. Już przy pięciu podwładnych może dojść do 100 możliwych interakcji. Rozważania Graicunasu pokazują jak bardzo skomplikowane mogą być wzajemne stosunki. Istotne jest tutaj to, że każdy dodatkowy podległy może bardzo skomplikować sprawy, bardziej niż poprzedni.

Reasumując wg Graicunasa każde powiększenia liczby podwładnych o jedną osobę potrafi ponad dwukrotnie zwiększyć możliwe interakcje w zespole. Ralph c. Davis, w swojej teorii opisał dwa rodzaje rozpiętości kierowania: rozpiętość operacyjną dla menedżerów na niższym szczeblu zarządzania oraz rozpiętość dyrektorską dla menadżerów na wyższym i średnim szczeblu zarządzania.

Raplh twierdził, że rozpiętość kierowania operacyjna może się zbliżyć do 30 podległych, gdy rozpiętość kierowania dyrektorska powinna się ograniczyć od 3-9 podwładnych. Jednak dziś już wiemy, że rozpiętość kierowania jest znacznym czynnikiem który kształtuje strukturę organizacji. Nie ma jednak jednego przepisu na idealna i optymalną rozpiętość kierowania.

Wyznaczanie rozpiętości

Według teoretyków powinno się dążyć do stanu, w którym faktyczna i potencjalna rozpiętość kierowania są sobie równe. Oznacza to bowiem pełne wykorzystanie możliwości przełożonego. Jeżeli faktyczna rozpiętość kierowania jest większa od potencjalnej, wówczas przełożony nie może wywiązać się właściwie ze swoich obowiązków i występują zakłócenia w pracy organizacji. Gdy natomiast faktyczna rozpiętość zarządzania jest mniejsza od potencjalnej wówczas proces kierowania przedsiębiorstwem przebiega właściwie lecz możliwości przełożonych nie są w pełni wykorzystane, są marnotrawione. Ograniczenia wynikające z rozpiętości kierowania powodują, że przy przekroczeniu pewnej liczby podwładnych konieczne jest utworzenie pośrednich instancji kierowniczych, czyli stanowisk kierowniczych podporządkowanych stanowiskom kierowniczym wyższego szczebla, skutkiem czego powstaje hierarchiczna, tzw. wieloszczeblowa struktura organizacyjna.

W ostatnim dziesięcioleciu teorie dotyczące skutecznej rozpiętości kierowania uległy pewnym zmianom. Wiele organizacji zwiększa rozpiętość kierowania (w niektórych firmach wzrosła ona dwukrotnie w ciągu ostatnich 15 lat). Coraz częściej bowiem wyznacza się rozpiętość kierowania z uwzględnieniem zmiennych sytuacyjnych. Oczywiste wydaje się, że im pracownicy są lepiej wykształceni i im większe doświadczenie posiadają, w tym mniejszym stopniu potrzebują bezpośredniego nadzoru. Kierownicy osób wykształconych i doświadczonych mogą funkcjonować przy większej rozpiętości kierowania. Do innych zmiennych sytuacyjnych na podstawie których określa się odpowiednią rozpiętość kierowania, zalicza się:

• podobieństwo zadań pracowników,
• złożoność obowiązków,
• fizyczną bliskość zatrudnionych,
• stopień, w jakim obowiązują standardowe procedury,
• stopień wyrafinowania systemu informacyjnego kierownictwa organizacji,
• silę systemu wartości w organizacji
• preferowany przez kierownika styl kierowania.

Bibliografia

• Adamska M.(red.)(2004)."Leksykon Zarządzania", Difin Warszawa
• Griffin R.W. (2017). "Podstawy zarządzania organizacjami" Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Klincewicz K.(2016). "Zarządzanie, organizacje i organizowanie-przegląd perspektyw" Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania w Warszawie, Warszawa
• Lachiewicz S., Matejun M. (2011). Rola kierownictwa w procesie stymulowania przedsiębiorczości technologicznej "Zeszyty Naukowe UE w Poznaniu", nr 189
• Nogalski B., Klimek A. (2016). Usprawnianie funkcjonowania administracji publicznej przy wykorzystaniu instrumentów analizy procesów "Współczesne koncepcje zarządzania Publicznego. Wyzwania modernizacyjne sektora publicznego" cz. IX
• Olechowicz-Czubińska M. (2014) Style kierowania menedżerów na przykładzie Firmy pożyczkowej partner pożyczki sp. Z o.O. "Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej", nr 62
• Robbins S. P., DeCenzo D. A.(2002). Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Webber R.A. (1990). "Zasady zarządzania Organizacjami", Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

Autor: Natalia Jedynak, Bernadeta Nowak