Zespół wirtualny: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Zespół wirtualny''' jest to [[zespół]], który posiada jasno zdefiniowany i łączący wszystkich członków zespołu cel; posiada kompetencje potrzebne do realizacji tego celu; jego członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel; zdefiniowane są role członków zespołu oraz zasady wzajemnej współpracy, jednak zespół wirtualny charakteryzuje dodatkowo brak jednej lokalizacji, w której pracuje zespół; wykorzystanie komunikacji elektronicznej do codziennej współpracy; różny styl pracy członków zespołu wirtualnego; brak bezpośredniego kontaktu pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | '''Zespół wirtualny''' jest to [[zespół]], który posiada jasno zdefiniowany i łączący wszystkich członków zespołu cel; posiada [[kompetencje]] potrzebne do realizacji tego celu; jego członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel; zdefiniowane są role członków zespołu oraz zasady wzajemnej współpracy, jednak zespół wirtualny charakteryzuje dodatkowo brak jednej lokalizacji, w której pracuje zespół; wykorzystanie komunikacji elektronicznej do codziennej współpracy; różny styl pracy członków zespołu wirtualnego; brak bezpośredniego kontaktu pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | ||
==Obszary== | ==Obszary== | ||
W tematyce zespołów wirtualnych wyróżnia się cztery obszary, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę w trakcie tworzenia i zarządzania zespołem rozproszonym: | W tematyce zespołów wirtualnych wyróżnia się cztery obszary, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę w trakcie tworzenia i zarządzania zespołem rozproszonym: | ||
* zespół i ludzie go tworzący | * zespół i ludzie go tworzący | ||
* odpowiednie przywództwo i zarządzanie zespołem | * odpowiednie [[przywództwo]] i [[zarządzanie]] zespołem | ||
* formy kontaktu między członkami zespołu wirtualnego | * formy kontaktu między członkami zespołu wirtualnego | ||
* dobranie odpowiedniej technologii, która umożliwi funkcjonowanie zespołu wirtualnego. | * dobranie odpowiedniej technologii, która umożliwi funkcjonowanie zespołu wirtualnego. | ||
| Linia 31: | Linia 31: | ||
W kontekście zespołu wirtualnego istotne jest pojęcie dystansu. Karen Sobel Lojeski z Brook University i Richar Reilly z Stevens Institute of Technology wyróżniają trzy rodzaje dystansu: | W kontekście zespołu wirtualnego istotne jest pojęcie dystansu. Karen Sobel Lojeski z Brook University i Richar Reilly z Stevens Institute of Technology wyróżniają trzy rodzaje dystansu: | ||
* dystans fizyczny rozumiany jako odległość fizyczna dzieląca członków zespołu wirtualnego | * dystans fizyczny rozumiany jako odległość fizyczna dzieląca członków zespołu wirtualnego | ||
* dystans operacyjny, wynikający z ilości członków zespołu wirtualnego, ich obowiązków firmowych niezwiązanych z pracą zespołu, ilości bezpośrednich spotkań, umiejętności i kompetencji technicznych | * dystans operacyjny, wynikający z ilości członków zespołu wirtualnego, ich obowiązków firmowych niezwiązanych z pracą zespołu, ilości bezpośrednich spotkań, [[umiejętności]] i kompetencji technicznych | ||
* dystans przynależności, będący najczęściej efektem różnić kulturowych, poczucia przynależności, poziomu niezależności oraz relacji mających miejsce przed rozpoczęciem pracy w zespole. | * dystans przynależności, będący najczęściej efektem różnić kulturowych, poczucia przynależności, poziomu niezależności oraz relacji mających miejsce przed rozpoczęciem pracy w zespole. | ||
| Linia 41: | Linia 41: | ||
* wysoką inteligencję emocjonalną | * wysoką inteligencję emocjonalną | ||
* umiejętność samodzielnej pacy | * umiejętność samodzielnej pacy | ||
* odporność psychiczną. | * [[odporność]] psychiczną. | ||
W zidentyfikowaniu tych cech pomocne są testy osobowości, takie jak kwestionariusz MBTI czy "StrengthsFinder” Instytutu Gallupa. | W zidentyfikowaniu tych cech pomocne są testy osobowości, takie jak [[kwestionariusz]] [[MBTI]] czy "StrengthsFinder” Instytutu Gallupa. | ||
Aby zapewnić efektywność zespołu wirtualnego, powinien on składać się z maksymalnie 10 członków. Przemawiają za tym dwa aspekty: | Aby zapewnić [[efektywność]] zespołu wirtualnego, powinien on składać się z maksymalnie 10 członków. Przemawiają za tym dwa aspekty: | ||
* próżniactwo społeczne (im więcej jest osób w zespole, tym członkowie zespołu są mniej efektywni wskutek rozłożenia odpowiedzialności) | * próżniactwo społeczne (im więcej jest osób w zespole, tym członkowie zespołu są mniej efektywni wskutek rozłożenia odpowiedzialności) | ||
* trudności komunikacyjne (im więcej jest osób w zespole, tym trudniej utrzymać efektywną komunikację, która będzie angażować wszystkich członków zespołu). | * trudności komunikacyjne (im więcej jest osób w zespole, tym trudniej utrzymać efektywną komunikację, która będzie angażować wszystkich członków zespołu). | ||
==Przywództwo== | ==Przywództwo== | ||
Kierownik zespołu wirtualnego jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiednich warunków i "środowiska” dla zespołu wirtualnego. | [[Kierownik]] zespołu wirtualnego jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiednich warunków i "środowiska” dla zespołu wirtualnego. | ||
W codziennej pracy kierownik zespołu powinien: | W codziennej pracy kierownik zespołu powinien: | ||
* promować zachowania prowadzące do wzbudzania zaufania | * promować zachowania prowadzące do wzbudzania zaufania | ||
* zachęcać wszystkich członków zespołu wirtualnego do toczenia otwartego dialogu | * zachęcać wszystkich członków zespołu wirtualnego do toczenia otwartego dialogu | ||
* wyjaśniać zasady współpracy oraz zasady komunikacji | * wyjaśniać zasady współpracy oraz zasady komunikacji | ||
* promować zespół wirtualny w organizacji, by budować tożsamość tego zespołu. | * promować zespół wirtualny w organizacji, by budować [[tożsamość]] tego zespołu. | ||
* promować udzielanie informacji zwrotnej za pomocą konstruktywnej krytyki | * promować udzielanie informacji zwrotnej za pomocą konstruktywnej krytyki | ||
* nie pozwalać, by niektóre kwestie i problemy zostały "przemilczane” | * nie pozwalać, by niektóre kwestie i problemy zostały "przemilczane” | ||
* angażować wszystkich członków zespołu w komunikację i czynny udział w projekcie. | * angażować wszystkich członków zespołu w komunikację i czynny [[udział]] w projekcie. | ||
==Formy kontaktu== | ==Formy kontaktu== | ||
Rozpoczęcie współpracy zespołu wirtualnego powinno mieć postać spotkania wszystkich członków zespołu wirtualnego w jednym miejscu. W trakcie tego spotkania należy wyjaśnić cel, zakres i ramy czasowe projektu, omówić role poszczególnych członków zespołu, przedstawić wszystkich interesariuszy, ustalić wstępne zasady współpracy i interakcji pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | Rozpoczęcie współpracy zespołu wirtualnego powinno mieć postać spotkania wszystkich członków zespołu wirtualnego w jednym miejscu. W trakcie tego spotkania należy wyjaśnić cel, [[zakres]] i ramy czasowe projektu, omówić role poszczególnych członków zespołu, przedstawić wszystkich interesariuszy, ustalić wstępne zasady współpracy i interakcji pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | ||
Proces wdrażania nowych pracowników również wymaga uwagi ze strony przywódcy zespołu wirtualnego. Lider zespołu wirtualnego powinien opracować plan wdrażania nowych pracowników i zapewnić, by dostały one "pakiet” wszystkich potrzebnych informacji oraz dokument opisujący zasady współpracy w zespole wirtualnym. | [[Proces]] wdrażania nowych pracowników również wymaga uwagi ze strony przywódcy zespołu wirtualnego. [[Lider]] zespołu wirtualnego powinien opracować [[plan]] wdrażania nowych pracowników i zapewnić, by dostały one "pakiet” wszystkich potrzebnych informacji oraz [[dokument]] opisujący zasady współpracy w zespole wirtualnym. | ||
==Technologia== | ==Technologia== | ||
| Linia 76: | Linia 76: | ||
==Zagrożenia== | ==Zagrożenia== | ||
Podstawowe zagrożenia i źródła ryzyk charakterystyczne dla zespołów wirtualnych: | Podstawowe [[zagrożenia]] i źródła ryzyk charakterystyczne dla zespołów wirtualnych: | ||
* duża zależność od komunikacji elektronicznej, która wpływa m.in. na jakość współpracy i relacji zespołu wirtualnego | * duża zależność od komunikacji elektronicznej, która wpływa m.in. na [[jakość]] współpracy i relacji zespołu wirtualnego | ||
* anonimowość i poczucie izolacji poszczególnych członków zespołu wirtualnego spowodowana brakiem bezpośrednich interakcji zresztą zespołu | * anonimowość i poczucie izolacji poszczególnych członków zespołu wirtualnego spowodowana brakiem bezpośrednich interakcji zresztą zespołu | ||
* różnorodność członków zespołu wirtualnego, która uniemożliwi wyznaczenie zasad współpracy akceptowalnych dla całego zespołu wirtualnego | * [[różnorodność]] członków zespołu wirtualnego, która uniemożliwi wyznaczenie zasad współpracy akceptowalnych dla całego zespołu wirtualnego | ||
* zbyt duże różnice kulturowe i różnice stref czasowych. | * [[zbyt]] duże [[różnice kulturowe]] i różnice stref czasowych. | ||
W przypadku zespołu, który cały czas pracował "tradycyjnie”, natomiast została podjęta decyzja o wirtualizacji współpracy, można spodziewać się zniechęcenia i spadku motywacji u członków tego zespołu. Kierownik powinien na samym początku transformacji wyjaśnić całemu zespołowi motywy zmiany, plan wdrożenia, zalety nowego stylu pracy oraz wady i ryzyka. | W przypadku zespołu, który cały czas pracował "tradycyjnie”, natomiast została podjęta [[decyzja]] o wirtualizacji współpracy, można spodziewać się zniechęcenia i spadku motywacji u członków tego zespołu. Kierownik powinien na samym początku transformacji wyjaśnić całemu zespołowi motywy zmiany, plan wdrożenia, zalety nowego stylu pracy oraz wady i ryzyka. | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
Wersja z 19:23, 22 maj 2020
| Zespół wirtualny |
|---|
| Polecane artykuły |
Zespół wirtualny jest to zespół, który posiada jasno zdefiniowany i łączący wszystkich członków zespołu cel; posiada kompetencje potrzebne do realizacji tego celu; jego członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel; zdefiniowane są role członków zespołu oraz zasady wzajemnej współpracy, jednak zespół wirtualny charakteryzuje dodatkowo brak jednej lokalizacji, w której pracuje zespół; wykorzystanie komunikacji elektronicznej do codziennej współpracy; różny styl pracy członków zespołu wirtualnego; brak bezpośredniego kontaktu pomiędzy członkami zespołu wirtualnego.
Obszary
W tematyce zespołów wirtualnych wyróżnia się cztery obszary, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę w trakcie tworzenia i zarządzania zespołem rozproszonym:
- zespół i ludzie go tworzący
- odpowiednie przywództwo i zarządzanie zespołem
- formy kontaktu między członkami zespołu wirtualnego
- dobranie odpowiedniej technologii, która umożliwi funkcjonowanie zespołu wirtualnego.
Dystans
{{#ev:youtube|j0WEB-7Z0sM|480|right|Zespoły wirtualne (Sławomir Wawak)|frame}} W kontekście zespołu wirtualnego istotne jest pojęcie dystansu. Karen Sobel Lojeski z Brook University i Richar Reilly z Stevens Institute of Technology wyróżniają trzy rodzaje dystansu:
- dystans fizyczny rozumiany jako odległość fizyczna dzieląca członków zespołu wirtualnego
- dystans operacyjny, wynikający z ilości członków zespołu wirtualnego, ich obowiązków firmowych niezwiązanych z pracą zespołu, ilości bezpośrednich spotkań, umiejętności i kompetencji technicznych
- dystans przynależności, będący najczęściej efektem różnić kulturowych, poczucia przynależności, poziomu niezależności oraz relacji mających miejsce przed rozpoczęciem pracy w zespole.
Bazując na wymienionych rodzajach dystansu, zespół wirtualny, to nie jest tylko taki zespół, którego członkowie pracują na różnych kontynentach. Już zespół, który pracuje w jednej firmie, w jednym dziale, jednak jego członkowie rozmieszczeni są w tym samym biurowcu na dwóch różnych piętrach, staje się zespołem wirtualnym. Świadomość nawet tak z pozoru małych faktów pozwala lepiej zarządzać zespołem wirtualnym.
Zespół
Członkowie zespołów wirtualnych powinni posiadać m.in.:
- duże umiejętności komunikacyjne
- wysoką inteligencję emocjonalną
- umiejętność samodzielnej pacy
- odporność psychiczną.
W zidentyfikowaniu tych cech pomocne są testy osobowości, takie jak kwestionariusz MBTI czy "StrengthsFinder” Instytutu Gallupa.
Aby zapewnić efektywność zespołu wirtualnego, powinien on składać się z maksymalnie 10 członków. Przemawiają za tym dwa aspekty:
- próżniactwo społeczne (im więcej jest osób w zespole, tym członkowie zespołu są mniej efektywni wskutek rozłożenia odpowiedzialności)
- trudności komunikacyjne (im więcej jest osób w zespole, tym trudniej utrzymać efektywną komunikację, która będzie angażować wszystkich członków zespołu).
Przywództwo
Kierownik zespołu wirtualnego jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiednich warunków i "środowiska” dla zespołu wirtualnego. W codziennej pracy kierownik zespołu powinien:
- promować zachowania prowadzące do wzbudzania zaufania
- zachęcać wszystkich członków zespołu wirtualnego do toczenia otwartego dialogu
- wyjaśniać zasady współpracy oraz zasady komunikacji
- promować zespół wirtualny w organizacji, by budować tożsamość tego zespołu.
- promować udzielanie informacji zwrotnej za pomocą konstruktywnej krytyki
- nie pozwalać, by niektóre kwestie i problemy zostały "przemilczane”
- angażować wszystkich członków zespołu w komunikację i czynny udział w projekcie.
Formy kontaktu
Rozpoczęcie współpracy zespołu wirtualnego powinno mieć postać spotkania wszystkich członków zespołu wirtualnego w jednym miejscu. W trakcie tego spotkania należy wyjaśnić cel, zakres i ramy czasowe projektu, omówić role poszczególnych członków zespołu, przedstawić wszystkich interesariuszy, ustalić wstępne zasady współpracy i interakcji pomiędzy członkami zespołu wirtualnego.
Proces wdrażania nowych pracowników również wymaga uwagi ze strony przywódcy zespołu wirtualnego. Lider zespołu wirtualnego powinien opracować plan wdrażania nowych pracowników i zapewnić, by dostały one "pakiet” wszystkich potrzebnych informacji oraz dokument opisujący zasady współpracy w zespole wirtualnym.
Technologia
Istnienie zespołów wirtualnych nie byłoby możliwe bez wykorzystania odpowiedniej technologii. Jest ona warunkiem koniecznym, aby zespół wirtualny był w stanie funkcjonować. "Sercem” zespołu wirtualnego jest jego "wirtualna przestrzeń”. Należy wybrać platformę, która łączy wszystkie rodzaje komunikacji: telekonferencje, fora dyskusyjne i wirtualne pokoje spotkań. Zespół wirtualny korzysta ze swojej "wirtualnej przestrzeni” do:
- spotkań indywidualnych (udział tylko dwóch osób)
- spotkań zespołowych
- wiadomości tekstowych (ang. instant messaging)
- wiadomości e-mail
- wiadomości głosowych
- przesyłania obrazu wideo
- udostępniania ekranu.
Zespół wirtualny potrzebuje dodatkowo narzędzi do planowania i monitorowania zadań, które będą cały czas dostępne dla wszystkich członków zespołu wirtualnego.
Zagrożenia
Podstawowe zagrożenia i źródła ryzyk charakterystyczne dla zespołów wirtualnych:
- duża zależność od komunikacji elektronicznej, która wpływa m.in. na jakość współpracy i relacji zespołu wirtualnego
- anonimowość i poczucie izolacji poszczególnych członków zespołu wirtualnego spowodowana brakiem bezpośrednich interakcji zresztą zespołu
- różnorodność członków zespołu wirtualnego, która uniemożliwi wyznaczenie zasad współpracy akceptowalnych dla całego zespołu wirtualnego
- zbyt duże różnice kulturowe i różnice stref czasowych.
W przypadku zespołu, który cały czas pracował "tradycyjnie”, natomiast została podjęta decyzja o wirtualizacji współpracy, można spodziewać się zniechęcenia i spadku motywacji u członków tego zespołu. Kierownik powinien na samym początku transformacji wyjaśnić całemu zespołowi motywy zmiany, plan wdrożenia, zalety nowego stylu pracy oraz wady i ryzyka.
Bibliografia
- Golonka T., Dlaczego wirtualne zespoły?, Business Potential Discovery, Warszawa 2013
- Stwórz dobry wirtualny team, Harvard Business Review Polska, Warszawa 2016
- Mikuła B., Stefaniuk T. Zarządzanie wiedzą w zespole wirtualnym jako istotny czynnik jego skutecznej pracy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach Nr 24 (97), 2013, s. 101-111
- Malhotra A., Majchrzak A., Rosen.B, Leading Virtual Teams, Academy of Management Perspectives, 2007
Autor: Bartłomiej Pachacz
