Portfel projektów

Portfel projektów - jest to grupa projektów, które są ze sobą w pewien sposób powiązane. Zależności te dotyczą wspólnych cech niezależnie od kryteriów doboru projektów. Projekty należące do tego samego portfela mogą wywodzić się z jednej organizacji, pionu organizacyjnego, mogą posiadać ten sam cel lub finansowanie może odbywać się z tego samego budżetu czy też puli zasobów. Teoria portfela powstała w 1959 roku. Twórcą jej jest amerykański noblista z dziedziny ekonomii Henry Markowitz.

TL;DR

Portfel projektów to grupa projektów powiązanych ze sobą. Zarządzanie portfelem obejmuje tworzenie strategii, ocenę zgodności projektów, hierarchizację projektów i przyznanie funduszy, wybór zrównoważonego portfela i zarządzanie aktywnymi projektami. Projekt może znajdować się w jednym z ośmiu stanów, takich jak zaproponowany, zgodny ze strategią, uszeregowany, wybrany, aktywny, zawieszony, odwołany lub ukończony.

Etapy procesu zarządzania portfelem

Niezależnie od rodzaju projektów w portfelu wyróżnia się pięć etapów w procesie zarządzania portfelem: 1. Tworzenie strategii portfela: etap ten to wybór odpowiedniej strategii inwestycyjnej portfela, która ma za zadanie poprzez menedżera portfela lub zespół zarządzający portfelem wykorzystać fundusze alokowane do odpowiednich kategorii inwestycyjnych. Do najbardziej popularnych modeli strategii portfela należą:

• model zgodności strategicznej,
• macierz BCG,
• macierz dystrybucji projektów,
• model wzrostu i przetrwania,
• kategorie inwestycyjne projektów.

Wybór odpowiedniego modelu zależy przede wszystkim od danej sytuacji, natomiast można określić wpływ konkretnego modelu na poziom celów projektowych.

• poziom korporacyjny - macierz BCG oraz model zgodności strategicznej pod warunkiem, że w przedsiębiorstwie zorganizowane jest biuro zarządzania projektami. Wybór projektów zgodnych ze strategią organizacyjna są priorytetem przy selekcji projektów.
• poziom funkcjonalny - macierz dystrybucji projektów, model wzrostu i przetrwania oraz model kategorii inwestycyjnych projektu. Umiejętności personalne mają większa wagę niż fundusze.

2. Ocena zgodności projektu ze strategią organizacji: za pomocą modeli strategii portfela przydziela się proponowany projekt do wybranej kategorii finansowania. Zgodność projektu ze strategią oraz zakwalifikowanie go do danej kategorii finansowania jest koniecznym warunkiem rozpoczęcia realizacji projektu.

Rys. 1 Cykl projektu portfelowego

3. Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy: dokonując hierarchizacji projektu uzyskuje się listę z uszeregowanymi projektami w każdej kategorii budżetowania. Modele używane do hierarchizacji projektów:

• wymuszony ranking,
• technika Q-sort,
• niezbędne, ważne, przydatne,
• kryteria ważone,
• model porównania parami,
• ryzyko (korzyści).

4. Wybór zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów: trudność wyselekcjonowania projektów wynika z faktu, iż zachodzi konflikt pomiędzy rezultatem oceny projektów a koniecznością zrównoważenia portfela mając na względzie jedną lub kilka zmiennych. Dodatkowe komplikacje powstają w sposobności częściowego budżetowania projektów. Korzyścią częściowego budżetowania jest możliwość otwarcia większej ilości projektów w portfelu dzięki czemu można mieć lepszą kontrolę nad ryzykiem. Przeszkodą natomiast jest fakt, iż realizacja tego rodzaju projektów jest znacznie dłuższa co ma wpływ na harmonogramowanie w realizacji nowych produktów lub usług a w konsekwencji utrata korzyści biznesowych dla organizacji.

Można wyróżnić dwie metody równoważenia portfela:

• Metoda, w której opracowuje się jednej głównej listy zhierarchizowanych projektów.
• Metoda, w której projekty są przypisywane do odpowiedniej kategorii inwestycyjnej aby stworzyć wewnętrzny ranking każdej kategorii.

Podstawowe modele selekcji projektów przydzielanych do portfela:

• model zgodności strategicznej i kryteria ważone,
• macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking,
• model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów oraz ryzyko (korzyści).

5. Zarządzanie aktywnymi projektami: w etapie tym są porównywane planowe wyniki portfela z rzeczywistymi. Projekty w tym etapie mogą zostać zawieszone, mogą być odwoływane lub kończone.

Stany projektów aktywnych:

• "zgodny z planem" - określamy akceptowalne odchylenia od planu niezagrażające projektowi.
• "niezgodny z planem" - rzeczywista wartość progowa projektu odbiega od planu projektu. Powrót do stanu "zgodnego z planem" tylko po działaniach korygujących.
• "problematyczny" - projekt problematyczny to taki, w którym przywrócenie projektu do stanu "zgodnego z planem" jest znikome. Tylko zdecydowane działania mogą to osiągnąć stan "zgodny z planem".

Stany projektu

Cały cykl realizacji projektu portfelowego zmienia się w trakcie jego trwania, dlatego też wyróżnia się osiem stanów projektu:

1. Zaproponowany - propozycja przyjęcia danego projektu do portfela. Ocena projektu w aspekcie zgodności z przyjętą strategią organizacji. Projekt zostanie odrzucony jeśli nie spełnia warunków strategii portfela lub też może zostać ponownie przeanalizowany i poprawiony.

2. Zgodny ze strategią - ocenianie projektu oraz pozycjonowanie go na liście oczekujących projektów na realizację. Projektowi zostaje przydzielona przynajmniej kategoria finansowa. Tworzy się plan szczegółowy na podstawie którego menedżer portfela ustanawia ostateczny budżet.

3. Uszeregowany - etap ostatni przed włączeniem projektu do portfela. Szansa na uzyskanie lepszego budżetu oraz włączenia projektu do portfela projektów zależy od pozycjonowania go hierarchii planowanych projektów.

4. Wybrany - przynależność projektu do odpowiedniej kategorii finansowania, który czeka na nadanie mu budżetu.

5. Aktywny - od momentu przydzielenia wybranemu projektowi funduszy, przekształca się on w projekt aktywny (otwarty). Menedżer projektu podejmuje czynności związane z inicjowaniem prac nad projektem.

6. Zawieszony - projekt może zostać wrócony do puli uszeregowanych projektów oczekujących wyboru i funduszy wtedy gdy zostanie mu czasowo zawieszone finansowanie. Fundusze wracają z powrotem do danej kategorii finansowania, z której pochodziły. Do ponownie uruchomionego projektu budżet może zostać ponownie przypisany do niego, lub też do nowego projektu czekającego na przydział zasobów.

7. Odwołany - utrata przez projekt dotychczasowego wysokiego priorytetu w hierarchii projektów, jak również nie przynoszące prace nad nim efekty dla organizacji mogą spowodować, że aktywny projekt zostanie odwołany. Projekt odwołany, w którym zasoby finansowe pozostały do rozdysponowania wracają do danej puli, które będą dostępne dla następnych oczekujących projektów.

8. Ukończony - projekt zostanie zakończony jeżeli zakładane cele cząstkowe oraz korzyści biznesowe dla organizacji zostały osiągnięte.

Projekt portfelowy może ale nie musi przechodzić przez każde z osiem stanów cyklu realizacji projektu.

Portfel projektów — artykuły polecane

Metodyka PCM — Ewaluacja projektu — Kryteria oceny — Zarządzanie projektem — Six sigma — Analiza interesariuszy w zarządzaniu projektami — Zarządzanie zakresem Etapu — PCM - Etap formułowania — Planowanie

Bibliografia

• Brzozowski M., (2014), Metody Zarządzania Portfelem Projektów, Studia Oeconomica Posnaniensia nr 11 (272), s. 9-24., Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
• Kozarkiewicz A., (2012), Zarządzanie portfelami projektów., Wyd. PWN SA
• Martisuno M., (2013), Project portfolio management in practice and in context, International Journal of Project Management, Volume 31, Issue 6, s. 794-803
• Sorychta-Wojsczyk B., (2013). Strategia a zarządzanie portfelem projektów w jednostkach samorządu terytorialnego-studium lektury, Organizacja i Zarządzanie, Wyd. Politechnika Śląska z. 63., s. 375-391
• Spałek S., Bodych M. (2012), PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelami projektów w organizacji, One Press, Gliwice
• Stabryła A. (2015), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Woźniak J., Zaskórski P., Szwarc K., Tomaszewski Ł. (2013), Zarządzanie projektami w ujęciu systemowym, Wojskowa Akademia Techniczna
• Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice

Autor: Adam Gibas