Outsourcing taktyczny

Outsourcing taktyczny
Polecane artykuły
Outsourcing strategiczny Outsourcing transformacyjny Outsourcing Outsourcing kapitałowy Podwykonawca Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą Efekt skali

Outsourcing taktyczny jest to narzędzie służące do rozwiązywania problemów związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Dotyczy przede wszystkim: niedostatecznej ilości środków inwestycyjnych, niewystarczających kompetencji decyzyjnych w realizacji rozpatrywanych zadań, funkcji, czy także procesów, braku dostępu do nowoczesnych metod i wyposażenia, stosowanych w tym zakresie, czy także redukcji stanu zatrudnienia. Jak podkreślają autorzy outsourcing taktyczny, często stosowany jest w następstwie restrukturyzacji przedsiębiorstw. Jako zasadnicze cele zastosowania takiego rozwiązania podkreśla się:

• osiągnięcie oszczędności kosztów bezpośrednio po wdrożeniu outsourcingu,
• wyeliminowanie potrzeby inwestowania w zasoby wykorzystywane w działalności powierzanej usługodawcy,
• dodatkowe środki pieniężne uzyskiwane w wyniku sprzedaży zasobów rzeczowych wykorzystywanych dotychczas do realizacji zlecanych usług,
• zmniejszenie stanu zatrudnienia.

Wyróżnione efekty zastosowania outsourcingu taktycznego nie wyczerpują zakresów korzyści uzyskiwanych przez zleceniodawcę bezpośrednio po rozpoczęciu współpracy. Zostały one jednak potraktowane jako zasadnicze, korespondujące z wymienionymi wcześniej problemami w działalności przedsiębiorstwa, które można wyeliminować lub zredukować ich skutki poprzez zastosowanie outsourcingu. Warto zwrócić uwagę także na inne korzyści, do których należą min. możliwość wykorzystania know - how partnera w zakresie działalności podstawowej, zwiększenie stopnia wykorzystania zasobów posiadanych przez zleceniodawcę, zwiększenie poziomu wyposażenia technicznego. W warunkach zlecania zadań, których wykonanie wpływa także na dostawców i odbiorców zleceniodawcy możliwe jest także osiągniecie wyższego poziomu jakości współpracy z tymi jednostkami. Do takich rodzajów działań można zaliczyć logistykę, usługi w zakresie technologii informacyjnych, czy także usługi marketingowe.

Jak podkreślają D. Brown i S. Wilson [2005] podstawę współpracy z usługodawcą w outsourcingu taktycznym stanowi odpowiednio przygotowany kontrakt (umowa), w którym szczegółowe postanowienia mają zapewnić zleceniodawcy wyższy poziom jakości zleconych usług w porównaniu z samodzielnym wykonaniem przy niższych kosztach oraz przy mniejszym zaangażowaniu w nadzorowanie realizacji zadań w tym zakresie przez zleceniodawcę. W takim kontrakcie występują także zazwyczaj ograniczenia swobody usługodawcy w ukształtowaniu sposobów realizacji zadań zleconych zadań. Często także założenia dotyczące sposobów wykonania zleconych zadań, jak również przewidywane efekty odzwierciedlone są w postaci odpowiednich postanowień w kontrakcie.

M.J. Power, K.C. Desouza i C. Bonifazi [2010] w swojej pracy dodają uzupełnienie do ukazanego opisu o inną typologię. Kryteriami rozróżniania jest tutaj zakres obowiązków zleconych partnerowi zewnętrznemu i szansa podjęcia przez usługodawcę decyzji, która wpłynie na zleceniodawcę. Dzięki temu rozróżnieniu ustalono podział na outsourcing indywidualny, funkcjonalny i kompetencyjny. Outsourcing funkcjonalny, a właściwie płynące z niego korzyści można natomiast porównać z oczekiwaniami płynącymi z outsourcingu taktycznego, które podobnie dotyczą kosztów oraz właściwie dobranej wiedzy i umiejętności pracowników usługodawcy.

TL;DR

Outsourcing taktyczny to narzędzie rozwiązujące problemy przedsiębiorstwa, takie jak brak środków inwestycyjnych i kompetencji, redukcja zatrudnienia itp. Celem jest oszczędność kosztów, wyeliminowanie konieczności inwestowania w zasoby i zwiększenie jakości usług. Kontrakt jest podstawą współpracy, a istnieje też podział na outsourcing indywidualny, funkcjonalny i kompetencyjny. Główne cechy to zmniejszenie kosztów, podział ryzyka inwestycyjnego, koncentracja na osiąganiu zysków, możliwość zmiany usługodawcy. Outsourcing taktyczny rozwiązuje błędy w przedsiębiorstwie, zwiększa kontrolę i osiąga cele w krótszym czasie niż outsourcing strategiczny.

Główne cechy outsourcingu taktycznego

• Usługodawca wykonuje powierzone mu dodatkowe działania, które mogą pomóc w rozwiązaniu dotychczasowych procesów wykonywanych przez zleceniodawcę.
• Zminimalizowanie kosztów zleconych zadań.
• Szansa na pozyskanie dodatkowego kapitału przy pomocy wybranych usług pomocniczych z działalności zleceniodawcy i sprzedaży materiałów i usług używanych dotychczas w zakresie działalności zleceniodawcy.
• Ryzyko inwestycyjne podzielone jest pomiędzy usługodawcę i zleceniodawcę inwestycji.
• Skupianie uwagi na osiąganych profitach z tytułu polecenia wykonania zadania usługodawcy.
• Możliwość zmiany usługodawcy w momencie braku osiągnięcia zamierzonych celów i brak wymagalności wyposażania usługodawcy.
• Usługodawca skupia się na osiągnięciu i utrzymaniu wskazanego poziomu jakości powierzonych zleceń.
• Polega na zagospodarowaniu możliwości usługodawcy do osiągnięcia i utrzymania wskazanego poziomu jakości realizacji powierzonych zleceń.
• Możliwość szybkiego wskazania oczekiwanego przez zleceniodawcę poziomu osiągnięć usługodawcy podczas realizacji powierzonych zleceń.
• Jest jednym z podstawowych rodzajów outsourcingu, podobnie jak strategiczny przyporządkowany został ze względu na trwałość wydzielenia.

K. Nowicka [2016] powołując się na D. Browna i S. Wilsona również wskazuje, że outsourcing taktyczny odnosi się do obecnych błędów jakie mogą pojawiać się w przedsiębiorstwie. Początkowo sądzono, że outsourcing taktyczny może rozwiązywać pojedyncze problemy, które w większości przypadków związane są z podniesieniem się kosztów działalności i nie były powiązane z pozostałymi projektami zwiększającymi efektywność przedsiębiorstwa. Po pewnym czasie zarządzający zauważyli podczas współpracy outsourcingowej zwiększenie kontroli nad obowiązkami, które zostały powierzone danej jednostce. Outsourcing taktyczny jest realizowany w krótszym czasie w porównaniu do outsourcingu strategicznego i jego wydzielenie nie musi wiązać się z celami strategicznymi firmy matki, ponieważ w krótkim czasie trudno osiągnąć cele strategiczne.

Bibliografia

• Brown D., Wilson S. (2005). The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges and Opportunities, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey
• Jarka S. (2011). Stan i perspektywy rozwoju outsourcingu w Polsce, Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego–Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, 93, 149-158
• Małkus T. (2013). Główne elementy metodyki oceny współpracy w outsourcingu personalnym, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Zarządzanie, Kraków
• Matejun M. (2006). Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania, Zeszyty naukowe Politechniki Łódzkiej. Organizacja i zarządzanie, Łódź, nr 989
• Matejun M. (2015). Outsourcing, Kompendium metod i technik zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
• Nowicka K. (2016). Outsourcing w zarządzaniu zasobami przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin, Warszawa
• Power M.J., Desouza K., Bonfazi C. (2010). Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk, MT Biznes, Warszawa

Autor: Tomasz Małkus, Dominik Juszczyk