Zamykanie projektu

Zamykanie projektu
Polecane artykuły
Procesy zamykania wg PMBOK Cykl życia projektu Zakres projektu Zarządzanie zleceniami wg PMBOK Procesy realizacji wg PMBOK Procesy w projekcie Procesy kontroli wg PMBOK Kontrola w projekcie Zarządzanie kosztami wg PMBOK

Zamykanie projektu- jest ostatnim etapem procesu projektowego, który wskazuje na formalne zakończenie prac. Podsumowuje się osiągnięcia oraz wyciąga wnioski. Zamykanie projektu jest najłatwiejszym procesem ze wszystkich etapów i bardzo ważnym dla uczenia się organizacji. W danej fazie aktualizuje się również tzw. bazę doświadczeń, z której to kolejne zespoły projektowe będą mogły korzystać, na przykład do oceny ryzyka projektowego. Całkowite i formalne zamknięcie występuje w każdym projekcie, a zakres fazy jest zależny od rozmiarów i wagi projektu.

TL;DR

Zamykanie projektu to ostatni etap procesu projektowego, który polega na formalnym zakończeniu prac. Niepoprawne scenariusze zakończenia projektu to: ciągła praca nad niuansami projektu, stopniowe rozwiązanie się zespołu projektowego przed oficjalnym zamknięciem, i nieoficjalne zakończenie projektu bez dostarczenia informacji na zewnątrz. Czynności związane z zamknięciem projektu to m.in. opracowanie raportu końcowego, zgromadzenie oceny i poglądów, dostarczenie wyników projektu zleceniodawcom, rozwiązanie zespołu projektowego i kontrola powykonawcza. Dokumenty zakończenia projektu to raport końcowy i sprawozdanie powykonawcze. Zamykanie projektu według PMBOK to proces zakończenia wszystkich prac i formalnego zakończenia operacji lub etapu projektu.

Niepoprawne scenariusze zakończenia projektu

W przypadku niezamknięcia projektu jako oddzielnej i sformalizowanej fazy zarządzania projektem, można przyczynić się do jego zakończenia według danych scenariuszy:

1. Mimo tego, że cele projektu już zostały osiągnięte w zaplanowanym czasie, ciągle trwa praca nad niuansami i dopełnieniem projektu. Również projekty, w których zaprojektowano ramy czasowe, zmieniają się w "projekty niezakończone”, powodując tym samym przekroczenie budżetu. Powodem danego zdarzenia jest brak wytycznych określonych przez zleceniodawcę, które wskazują na odpowiedzialność za dalszą pracę. Użytkownicy i klienci stronią od danej odpowiedzialności poprzez przeciągnięcie momentu jej przejęcia, odciążając tym samym własne zasoby. Kolejnym powodem przedłużenia projektów są pracownicy, którzy przeciągają powrót do swoich pierwotnych działów. Potęgując swoją aktywność w końcowej fazie projektu, unikają codziennej rutyny.

2. Kolejną nieprawidłową formą zakończenia projektu jest stopniowe rozwiązywanie się zespołu projektowego przed oficjalnym zamknięciem projektu. Dalsze niezrealizowane prace są dokonywane przez kogoś innego (niedoświadczonego członka zespołu projektowego, kierownika projektu) lub w ogólnie nie są dokańczane. Do takiej sytuacji dochodzi w przypadku zbyt wczesnego powrotu pracowników do swoich pierwotnych działów lub przekierowywania ich do pracy nad innymi projektami. Podłoże tych przyczyn spowodowane jest brakiem ustaleń pomiędzy kierownikami projektu i szefami działów funkcjonalnych lub brakiem stosowania się do nich. Słaba identyfikacja członków zespołu z projektem, prowadzi do wczesnego opuszczenia zespołu projektowego. Kierownik projektu powinien w tym przypadku dbać o dobrą motywację członków zespołu.

3. Nieoficjalne zakończenie projektu, bez dostarczenia adekwatnej, przestronnej informacji na zewnątrz. Zdarza się to często w przypadku nieudanych projektów. Kierownicy projektu boją się, że stracą autorytet lub będą musieli odpowiadać za poniesione straty. Kierownik projektu powinien w tym przypadku brać pod uwagę niepowodzenie przedsięwzięcia jak i również zagwarantować konstruktywną i krytyczną analizę nieudanych projektów- ucząc się tym samym na błędach.

Czynności przebiegu zamknięcia projektu

Przebieg zamknięcia projektu sprowadza się do takich czynności jak:

1. Opracowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu.

2. Zgromadzenie oceny i poglądów w kwestii przebiegu projektu.

3. Dostarczenie wyników projektu zleceniodawcom.

4. Klasyfikacja dokumentacji przebiegu projektu i jej archiwizacja.

5. Rozwiązanie zespołu projektowego.

6. Kontrola powykonawcza.

Kwestie związane z formalnym zamknięciem projektu

1. Zdanie zleceniodawcy lub użytkownikowi produktu, wyników projektu wraz z dokumentacją (instrukcja konserwacji, obsługi i napraw, dokumentacja techniczna i konstrukcyjna). Całkowite uruchomienie produktu na wyznaczonym miejscu oraz uwierzytelnienie tego protokołem przekazania lub odbioru.

2. Wytyczne odnoszące się do zakresu i odpowiedzialności za dalszą obsługę, konserwację i uzupełniania projektu. Dotyczy to również gwarancji i odpowiedzialności za prace konserwacyjne realizowane w przyszłości, także rozbudowy i uzupełnienia projektu.

3. Zamknięcie organizacji projektu oraz przywrócenie pracowników zespołu na stanowiska pierwotnych działów funkcjonalnych. Zaplanowanie przez kierownika projektu i szefa odpowiedniego działu funkcjonalnego, zagospodarowania członków zespołu w innych projektach. Podjęcie działań wspomagających przenoszenie pracowników (seminaria, kursy dokształcające).

4. Zmiana zastosowania zasobów technicznych, zastosowanych w projekcie. Utwierdzenie, że wszystkie zasoby użyte na cele projektu, nie pozostały po zamknięciu projektu niewykorzystane.

5. Analiza zamknięcia projektu. Podłączenie kosztów doznanych w czasie realizacji projektu do indywidualnych faz projektu bądź zdarzeń oraz podział kosztów w układzie rodzajowym (koszty osobowe, środków trwałych, narad itd.).

6. Analiza zamykająca odnosząca się do wyników rzeczowych w odniesieniu do podstawionych celów przebiegu lub realizacji projektu oraz oddziaływania składników wewnętrznych i zewnętrznych na projekt. W zakresie kontroli wyników powinno się sprawdzić, czy zostały osiągnięte wszystkie cele i założenia projektu. Trzeba również ocenić jakość planowania, system postępowania, wykorzystanie metody oraz współpracę w zespole projektowym w przebiegu realizacji projektu.

7. Ugruntowanie i powierzanie wiedzy, zdobytej podczas wykonywania projektu dotyczy przestronnie udokumentowanej wiedzy, zdobytej w ramach projektu. Dane informacje można dostarczyć zainteresowanym osobom poprzez raporty, prezentacje, bazę danych doświadczeń, systemy eksperckie.

8. Uzgodnienia pomiędzy kierownikiem projektu i klientem mające związek z pracami dalszymi do wykonania, konserwacji i uzupełnień. Przedsięwzięcie ich powinno się odbyć z należytym wyprzedzeniem przed zamknięciem projektu i nie później niż w trakcie narady zamykającej projekt. Takie działania zagwarantują całkowite wykonanie prac z czasem realizacji wykraczającym poza moment zakończenia projektu.

9. Zebranie zamykające projekt, która należy do ostatnich spotkań wszystkich członków zespołu projektowego.

10. Przygotowanie raportu zamknięcia projektu oraz dostarczenie informacji do wszystkich członków projektu o jego zamknięciu.

Dokumenty zakończenia projektu

Raport końcowy- jest dokumentem poświadczającym zakończenie projektu. W chwili zakończenia pracy nad projektem, szef projektu dostarcza raport końcowy dyrektorowi projektu lub innej osobie odpowiedzialnej za realizację projektu. W dokumencie zawarte są informacje o zrealizowanym stanie robót oraz doświadczonych kosztach i zleceniach na przyszłość. Składa się również na przedstawienie wyników projektu prezentowanych podmiotom zlecającym jego realizację. Raport końcowy zawiera stwierdzenia:

• projekt został ukończony,
• konto firmy nie będzie obciążone wydatkami,
• został określony fundusz, pokrywający pozostałe wydatki,
• poinformowanie działu finansowego o poczynionych pracach oraz terminie ich realizacji,
• podmioty zainteresowane znają oficjalna datę zakończenia projektu.

Sprawozdanie powykonawcze - tworzone jest po oficjalnym zakończeniu projektu i obejmuje cały zakres projektu. Osoba sporządzającą sprawozdanie jest bezstronna. Informacje do sprawozdania zbierane są za pomocą kwestionariusza. Dany kwestionariusz rozprowadzany jest do wszystkich osób związanych z projektem. W realizacji przeglądu powykonawczego zobowiązane są brać udział wszystkie osoby związane z projektem oraz te, które odczuwają jego skutki. W dokumencie zawarte mogą być również komentarze dotyczące sfery prac, zarządzania projektem, terminów, dostępności, stosowności zasobów, współdziałania z innymi projektami, pracy w zespole, problemów dotyczących kontraktów i zakupów. Głównym celem sprawozdania powykonawczego jest wyciągnięcie wniosków oraz sporządzenie rekomendacji na przyszłość.

Zamykanie projektu według PMBOK

Zamykanie projektu lub etapu (Close Project or Phase)- to proces zakończenia wszystkich prac we wszystkich grupach procesów zarządzania projektami zdążający do formalnego zakończenia operacji lub jego etapu. W zakresie zamknięcia projektu osoba odpowiedzialna za przedsięwzięcie (kierownik projektu) weryfikuje wszystkie do tego czasu zebrane informacje, zdobyte na podstawie wcześniej ukończonych etapów. Sprawdza się tym samym pełne wykonanie wszystkich prac projektu jak i również zrealizowanie celów projektowych. Zakres projektu porównuje się w stosunku do planu zarządzania projektem, dlatego należy upewnić się, że przedsięwzięcie jest zamknięte. Kierownik projektu weryfikuje dany dokument, kontrolując całość jego wykonania. W procesie zamykania projektu lub jego etapu uwzględnia się również tok postępowania, który ma za zadanie zweryfikować i uwierzytelnić motywy postępowania w przypadku przerywania projektu przed jego ukończeniem. Proces zawiera wszystkie kroki niezbędne do administracyjnego zamknięcia projektu lub jego etapu, w szczególności procedury dotyczące:

• czynności i działań niezbędnych do zrealizowania wymogów zakończenia lub przerwania etapu lub projektu,
• czynności i działań niezbędnych do dostarczenia wyrobów, usług lub rezultatów przekazanych dzięki projektowi do następnego etapu lub do aktywności produkcyjnej bądź operacyjnej,
• działań niezbędnych do zgromadzenia archiwów projektu lub etapu, pomyślnego lub niepomyślnego audytu projektu, zgromadzenia wiedzy nabytej jak i również zbierania dokumentów informacyjnych o projekcie, które aprobują przyszłe wykorzystanie przez organizację.

Bibliografia

• Łabuda W.,(2009)Wybrane aspekty planowania w metodyce PRINCE2, Zeszyty Naukowe - Warszawska Wyższa Szkoła Informatyki, nr 69-85, Warszawa.
• Project Management Institute (2013), Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fifth edition, wydanie polskie, Management Training & Development Center, Warszawa.
• Tchórzewski S. (2015), Bariery w procesie transferu doświadczeń ze zrealizowanych projektów - badania wstępne, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, z. 78, Gliwice.
• Wysocki R. K.(2013), Efektywne zarządzanie projektami: tradycyjne, zwinne, ekstremalne; Wydanie VI, Helion, Gliwice.

Autor: Monika Dygas