Kontrola w projekcie: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Kontrola w projekcie''' jest rutynowym działaniem, które polega na zapoznaniu się z [[plan projektu|planem projektu]], sprawdzeniu, co w bieżącej chwili dzieje się w projekcie, a następnie wyciągnięciu i porównaniu wniosków z obu obserwacji. Osobą odpowiedzialną za kontrolę jest zazwyczaj [[menedżer]] zarządzający danym projektem. W czasie jego realizacji nieustanie kontroluje jego postęp, sprawdza, jakie działania zostały wykonane, oraz ustala jak ma się faktyczny stan, do przygotowanego wcześniej planu. | '''[[Kontrola]] w projekcie''' jest rutynowym działaniem, które polega na zapoznaniu się z [[plan projektu|planem projektu]], sprawdzeniu, co w bieżącej chwili dzieje się w projekcie, a następnie wyciągnięciu i porównaniu wniosków z obu obserwacji. Osobą odpowiedzialną za kontrolę jest zazwyczaj [[menedżer]] zarządzający danym projektem. W czasie jego realizacji nieustanie kontroluje jego postęp, sprawdza, jakie działania zostały wykonane, oraz ustala jak ma się faktyczny stan, do przygotowanego wcześniej planu. | ||
Kontrola w projekcie obejmuje następujące czynności: | Kontrola w projekcie obejmuje następujące czynności: | ||
| Linia 30: | Linia 30: | ||
== Cel kontroli == | == Cel kontroli == | ||
Zasadniczym celem kontroli jest niedopuszczenie do wykolejenia [[projekt|projektu]], poprzez ciągłe nadzorowanie jego przebiegu. Sprawna kontrola to umiejętność odczytywania istotnych informacji o sytuacji, w jakiej jest projekt. Gdy podczas kontroli zostaje zauważone opóźnienie w realizacji jakiegoś zadania, menedżer zazwyczaj podejmuje decyzje o przeznaczeniu na nie więcej zasobów, aby nadrobić stracony czas. (Frame J.2001, s. 150) | Zasadniczym celem kontroli jest niedopuszczenie do wykolejenia [[projekt|projektu]], poprzez ciągłe nadzorowanie jego przebiegu. Sprawna kontrola to umiejętność odczytywania istotnych informacji o sytuacji, w jakiej jest [[projekt]]. Gdy podczas kontroli zostaje zauważone opóźnienie w realizacji jakiegoś zadania, menedżer zazwyczaj podejmuje decyzje o przeznaczeniu na nie więcej zasobów, aby nadrobić stracony czas. (Frame J.2001, s. 150) | ||
Kontrola w projekcie ma również na calu nadzorowanie nad jakością wykonywania zadań oraz nad [[budżet projektu|budżetem projektu]]. | Kontrola w projekcie ma również na calu nadzorowanie nad jakością wykonywania zadań oraz nad [[budżet projektu|budżetem projektu]]. | ||
== Normy kontroli == | == Normy kontroli == | ||
Normy kontroli, czyli parametry, z którymi porównywane będą późniejsze wyniki, ustala się fazie przygotowania projektu. Są to: | [[Normy]] kontroli, czyli parametry, z którymi porównywane będą późniejsze wyniki, ustala się fazie przygotowania projektu. Są to: | ||
* Normy jakościowe wyników (ostatecznego i pośrednich) | * Normy jakościowe wyników (ostatecznego i pośrednich) | ||
* Normy ilościowe wyników | * Normy ilościowe wyników | ||
* Normy czasowe (okresy realizacji, terminy) | * Normy czasowe (okresy realizacji, terminy) | ||
* Normy zużycia zasobów (pracochłonność, zaangażowanie wyposażenia, materiałochłonność itd.) | * Normy zużycia zasobów ([[pracochłonność]], zaangażowanie wyposażenia, materiałochłonność itd.) | ||
* Normy kosztów (zużycie kosztów) | * Normy kosztów (zużycie kosztów) | ||
* Normy ryzyka | * Normy ryzyka | ||
| Linia 48: | Linia 48: | ||
# Mierzenie wyników | # Mierzenie wyników | ||
# Porównywanie wyników z normami | # Porównywanie wyników z normami | ||
# Ocena wyników i reagowanie | # [[Ocena]] wyników i reagowanie | ||
Na tym etapie kontroler podejmuje decyzje o dalszych działaniach. Cały proces kontroli dąży do utrzymania "statusu quo", czyli stałego stanu. W przypadku pozytywnej oceny wyników w etapie czwartym, zostaje on utrzymany. Natomiast w odwrotnej sytuacji, kolejnym etapem kontroli będzie zmiana norm, bądź korekta odchyleń. (Trocki M. 2003, s. 64) | Na tym etapie [[kontroler]] podejmuje decyzje o dalszych działaniach. Cały [[proces]] kontroli dąży do utrzymania "statusu quo", czyli stałego stanu. W przypadku pozytywnej oceny wyników w etapie czwartym, zostaje on utrzymany. Natomiast w odwrotnej sytuacji, kolejnym etapem kontroli będzie [[zmiana]] norm, bądź [[korekta]] odchyleń. (Trocki M. 2003, s. 64) | ||
== Odchylenia w projekcie== | == Odchylenia w projekcie== | ||
Ewentualne rozbieżności stanu projektu, ze stanem planowanym, zwane są w zarządzaniu projektami odchyleniami (variances). Występują one w niemal każdym projekcie, gdyż nie udało się dotąd udoskonalić metod prognozowania do tego stopnia, żeby posiadać całkowitą pewność, co przyniesie przyszłość. Zatem podczas procesu kontroli sprawdza się czy owe odchylenia są zadowalająco niewielkie, a nie czy w ogóle występują. | Ewentualne rozbieżności stanu projektu, ze stanem planowanym, zwane są w zarządzaniu projektami odchyleniami (variances). Występują one w niemal każdym projekcie, gdyż nie udało się dotąd udoskonalić metod prognozowania do tego stopnia, żeby posiadać całkowitą pewność, co przyniesie przyszłość. Zatem podczas procesu kontroli sprawdza się czy owe odchylenia są zadowalająco niewielkie, a nie czy w ogóle występują. | ||
Zadowalający poziom odchyleń powinien zostać ustalony na samym początku tworzenia projektu. W typowych projektach budowlanych owe odchylenia są niewielkie, gdyż wykonawca ma zazwyczaj spore doświadczenie i orientuje się ile średnio może trwać realizacja. Natomiast w projektach, które dotyczą badań o charakterze spekulatywnym, dopuszczalne odchylenia mogą sięgać nawet do 20%, gdyż badania naukowe wiążą się zwykle ze znaczną niepewnością. | Zadowalający poziom odchyleń powinien zostać ustalony na samym początku tworzenia projektu. W typowych projektach budowlanych owe odchylenia są niewielkie, gdyż [[wykonawca]] ma zazwyczaj spore doświadczenie i orientuje się ile średnio może trwać realizacja. Natomiast w projektach, które dotyczą badań o charakterze spekulatywnym, dopuszczalne odchylenia mogą sięgać nawet do 20%, gdyż [[badania naukowe]] wiążą się zwykle ze znaczną niepewnością. | ||
Proces ustalania dopuszczalnego zakresu odchyleń zwany jest [[zarządzanie przez wyjątki|zarządzaniem przez wyjątki]] (management by exception). Jego przeciwieństwem jest tak zwane mikrozarządzanie (micromanagemen), w wypadku którego, niepokoić może nawet najmniejsze odchylenie. | Proces ustalania dopuszczalnego zakresu odchyleń zwany jest [[zarządzanie przez wyjątki|zarządzaniem przez wyjątki]] (management by exception). Jego przeciwieństwem jest tak zwane mikrozarządzanie (micromanagemen), w wypadku którego, niepokoić może nawet najmniejsze odchylenie. | ||
Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze względu na potencjalne zagrożenie dla wyników projektu, wówczas dokonywana jest korekta odchyleń (za pomocą różnych instrumentów właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu). | Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze względu na potencjalne [[zagrożenie]] dla wyników projektu, wówczas dokonywana jest korekta odchyleń (za pomocą różnych instrumentów właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu). | ||
Odchylenia rzeczywistego przebiegu projektu od planowanego mogą mieć wymiary: merytoryczny, formalny, ilościowy, czasowy i przestrzenny. Mogą dotyczyć zarówno zdań, informacji, wykonawców, jak i środków rzeczowych. Identyfikacja odchyleń i przyczyn ich powstawania najczęściej wyrażona w sprawozdaniach okresowych z postępów realizacji prac, pozwala na przygotowanie odpowiednich interwencji. Etapy analizy odchyleń od planu projektu są następujące: | Odchylenia rzeczywistego przebiegu projektu od planowanego mogą mieć wymiary: merytoryczny, formalny, ilościowy, czasowy i przestrzenny. Mogą dotyczyć zarówno zdań, informacji, wykonawców, jak i środków rzeczowych. [[Identyfikacja]] odchyleń i przyczyn ich powstawania najczęściej wyrażona w sprawozdaniach okresowych z postępów realizacji prac, pozwala na przygotowanie odpowiednich interwencji. Etapy analizy odchyleń od planu projektu są następujące: | ||
# Identyfikacja odchyleń od planu projektu | # Identyfikacja odchyleń od planu projektu | ||
# Określenie istotności odchyleń | # Określenie istotności odchyleń | ||
# Podział odchyleń na przejściowe i trwałe | # Podział odchyleń na przejściowe i trwałe | ||
# Podział odchyleń na zależne (kontrolowalne) i niezależne (niekontrolowane) | # Podział odchyleń na zależne (kontrolowalne) i niezależne (niekontrolowane) | ||
# Interpretacja odchyleń i opracowanie działań korygujących. (Trocki M. 2013, s. 236) | # [[Interpretacja]] odchyleń i opracowanie działań korygujących. (Trocki M. 2013, s. 236) | ||
== Techniki kontrolne == | == Techniki kontrolne == | ||
Do kontroli realizacji projektów mogą być wykorzystywane zarówno uniwersalne techniki kontrolne, np. listy kontrolne ([[Check-lista]]) czy schematy kontroli, jak i techniki specjalne zarządzania projektami: | Do kontroli realizacji projektów mogą być wykorzystywane zarówno uniwersalne techniki kontrolne, np. listy kontrolne ([[Check-lista]]) czy schematy kontroli, jak i techniki specjalne zarządzania projektami: | ||
* harmonogramy np. [[Wykres Gantta]] | * harmonogramy np. [[Wykres Gantta]] | ||
* technika LOB | * [[technika]] LOB | ||
* [[wykresy sieciowe]], | * [[wykresy sieciowe]], | ||
* techniki drzewa zależności, | * techniki drzewa zależności, | ||
| Linia 76: | Linia 76: | ||
== Bibliografia == | == Bibliografia == | ||
* Frame J.,(2001),''Zarządzanie projektami w organizacjach'', WIG-PRESS, Warszawa | * Frame J.,(2001),''[[Zarządzanie]] projektami w organizacjach'', WIG-PRESS, Warszawa | ||
* Lock D.,(2011), ''Podstawy zarządzania projektami'', PWE, Warszawa | * Lock D.,(2011), ''Podstawy zarządzania projektami'', PWE, Warszawa | ||
* Pietras P., (2012), [http://www.edunice.pl/wp-content/uploads/2014/11/skrypt-Zarzadzanie.Projektami.pdf ''Zarządzanie projektami'']. Skrypt dla osób przygotowujących się do cerfikacji IPMA LD, Łódź | * Pietras P., (2012), [http://www.edunice.pl/wp-content/uploads/2014/11/skrypt-Zarzadzanie.Projektami.pdf ''Zarządzanie projektami'']. Skrypt dla osób przygotowujących się do cerfikacji [[IPMA]] LD, Łódź | ||
* Rydzewska-Włodarczyk M., (2011), [http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/41-2011/FRFU-41-295.pdf ''Wybrane zagadnienia kontroli projektów współfinansowanych ze środków Europejskich'']. Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 668 | * Rydzewska-Włodarczyk M., (2011), [http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/41-2011/FRFU-41-295.pdf ''Wybrane zagadnienia kontroli projektów współfinansowanych ze środków Europejskich'']. Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 668 | ||
* Trocki M.,(2013), ''Nowoczesne zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | * Trocki M.,(2013), ''Nowoczesne [[zarządzanie projektami]]'', PWE, Warszawa | ||
* Trocki M.,(2003), ''Zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | * Trocki M.,(2003), ''Zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | ||
* Wysocki R. K., (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami'', wydanie VI, Helion, Gliwice | * Wysocki R. K., (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami'', wydanie VI, Helion, Gliwice | ||
* Zajączkowska A., (2008),[http://www.pokl.lodzkie.pl/wps/wcm/res/poklarchiwum/export/sites/pokl/pl/download/Dokumenty/Monitoring_na_potrzeby_wdrazania_projektu.pdf ''Monitoring na potrzeby drażania projektu'']. Stowarzyszenie Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS, Warszawa | * Zajączkowska A., (2008),[http://www.pokl.lodzkie.pl/wps/wcm/res/poklarchiwum/export/sites/pokl/pl/download/Dokumenty/Monitoring_na_potrzeby_wdrazania_projektu.pdf ''Monitoring na potrzeby drażania projektu'']. [[Stowarzyszenie]] Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS, Warszawa | ||
{{a|Ewa Trojanowska}} | {{a|Ewa Trojanowska}} | ||
[[Kategoria:Zarządzanie_projektami]] | [[Kategoria:Zarządzanie_projektami]] | ||
Wersja z 02:22, 20 maj 2020
| Kontrola w projekcie |
|---|
| Polecane artykuły |
Kontrola w projekcie jest rutynowym działaniem, które polega na zapoznaniu się z planem projektu, sprawdzeniu, co w bieżącej chwili dzieje się w projekcie, a następnie wyciągnięciu i porównaniu wniosków z obu obserwacji. Osobą odpowiedzialną za kontrolę jest zazwyczaj menedżer zarządzający danym projektem. W czasie jego realizacji nieustanie kontroluje jego postęp, sprawdza, jakie działania zostały wykonane, oraz ustala jak ma się faktyczny stan, do przygotowanego wcześniej planu.
Kontrola w projekcie obejmuje następujące czynności:
- kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu
- kontrolę zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu
- kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu
- Kontrolę dostaw i podwykonawstwa
- Kontrolę ryzyka projektu
- Kontrolę jakości projektu
- Kontrolę pracy zespołu projektowego
Cel kontroli
Zasadniczym celem kontroli jest niedopuszczenie do wykolejenia projektu, poprzez ciągłe nadzorowanie jego przebiegu. Sprawna kontrola to umiejętność odczytywania istotnych informacji o sytuacji, w jakiej jest projekt. Gdy podczas kontroli zostaje zauważone opóźnienie w realizacji jakiegoś zadania, menedżer zazwyczaj podejmuje decyzje o przeznaczeniu na nie więcej zasobów, aby nadrobić stracony czas. (Frame J.2001, s. 150)
Kontrola w projekcie ma również na calu nadzorowanie nad jakością wykonywania zadań oraz nad budżetem projektu.
Normy kontroli
Normy kontroli, czyli parametry, z którymi porównywane będą późniejsze wyniki, ustala się fazie przygotowania projektu. Są to:
- Normy jakościowe wyników (ostatecznego i pośrednich)
- Normy ilościowe wyników
- Normy czasowe (okresy realizacji, terminy)
- Normy zużycia zasobów (pracochłonność, zaangażowanie wyposażenia, materiałochłonność itd.)
- Normy kosztów (zużycie kosztów)
- Normy ryzyka
Proces kontroli
Etapy procesu kontroli:
- Ustalanie wyników
- Mierzenie wyników
- Porównywanie wyników z normami
- Ocena wyników i reagowanie
Na tym etapie kontroler podejmuje decyzje o dalszych działaniach. Cały proces kontroli dąży do utrzymania "statusu quo", czyli stałego stanu. W przypadku pozytywnej oceny wyników w etapie czwartym, zostaje on utrzymany. Natomiast w odwrotnej sytuacji, kolejnym etapem kontroli będzie zmiana norm, bądź korekta odchyleń. (Trocki M. 2003, s. 64)
Odchylenia w projekcie
Ewentualne rozbieżności stanu projektu, ze stanem planowanym, zwane są w zarządzaniu projektami odchyleniami (variances). Występują one w niemal każdym projekcie, gdyż nie udało się dotąd udoskonalić metod prognozowania do tego stopnia, żeby posiadać całkowitą pewność, co przyniesie przyszłość. Zatem podczas procesu kontroli sprawdza się czy owe odchylenia są zadowalająco niewielkie, a nie czy w ogóle występują.
Zadowalający poziom odchyleń powinien zostać ustalony na samym początku tworzenia projektu. W typowych projektach budowlanych owe odchylenia są niewielkie, gdyż wykonawca ma zazwyczaj spore doświadczenie i orientuje się ile średnio może trwać realizacja. Natomiast w projektach, które dotyczą badań o charakterze spekulatywnym, dopuszczalne odchylenia mogą sięgać nawet do 20%, gdyż badania naukowe wiążą się zwykle ze znaczną niepewnością.
Proces ustalania dopuszczalnego zakresu odchyleń zwany jest zarządzaniem przez wyjątki (management by exception). Jego przeciwieństwem jest tak zwane mikrozarządzanie (micromanagemen), w wypadku którego, niepokoić może nawet najmniejsze odchylenie. Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze względu na potencjalne zagrożenie dla wyników projektu, wówczas dokonywana jest korekta odchyleń (za pomocą różnych instrumentów właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu).
Odchylenia rzeczywistego przebiegu projektu od planowanego mogą mieć wymiary: merytoryczny, formalny, ilościowy, czasowy i przestrzenny. Mogą dotyczyć zarówno zdań, informacji, wykonawców, jak i środków rzeczowych. Identyfikacja odchyleń i przyczyn ich powstawania najczęściej wyrażona w sprawozdaniach okresowych z postępów realizacji prac, pozwala na przygotowanie odpowiednich interwencji. Etapy analizy odchyleń od planu projektu są następujące:
- Identyfikacja odchyleń od planu projektu
- Określenie istotności odchyleń
- Podział odchyleń na przejściowe i trwałe
- Podział odchyleń na zależne (kontrolowalne) i niezależne (niekontrolowane)
- Interpretacja odchyleń i opracowanie działań korygujących. (Trocki M. 2013, s. 236)
Techniki kontrolne
Do kontroli realizacji projektów mogą być wykorzystywane zarówno uniwersalne techniki kontrolne, np. listy kontrolne (Check-lista) czy schematy kontroli, jak i techniki specjalne zarządzania projektami:
- harmonogramy np. Wykres Gantta
- technika LOB
- wykresy sieciowe,
- techniki drzewa zależności,
- Earned Value
Bibliografia
- Frame J.,(2001),Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa
- Lock D.,(2011), Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa
- Pietras P., (2012), Zarządzanie projektami. Skrypt dla osób przygotowujących się do cerfikacji IPMA LD, Łódź
- Rydzewska-Włodarczyk M., (2011), Wybrane zagadnienia kontroli projektów współfinansowanych ze środków Europejskich. Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 668
- Trocki M.,(2013), Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
- Trocki M.,(2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
- Wysocki R. K., (2013), Efektywne zarządzanie projektami, wydanie VI, Helion, Gliwice
- Zajączkowska A., (2008),Monitoring na potrzeby drażania projektu. Stowarzyszenie Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS, Warszawa
Autor: Ewa Trojanowska
