Budżet wiodący

Budżet wiodący to plan działania, który obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce i każdy rodzaj jej działalności.

TL;DR

Budżet wiodący to plan działania obejmujący wszystkie ośrodki odpowiedzialności i rodzaje działalności w jednostce. Składa się z budżetu operacyjnego (dotyczącego podstawowej działalności) i budżetu finansowego (dotyczącego wpływów i wydatków pieniężnych). Budżet wiodący może być tworzony na okres jednego roku, z możliwością podziału na krótsze okresy. Istnieją różne metody tworzenia budżetu wiodącego, takie jak budżetowanie przyrostowe czy budżetowanie "od zera". Proces budżetowania obejmuje etapy: przedstawienie założeń budżetu, ustalenie warunków brzegowych, zatwierdzenie budżetu, kontrolę wykonania budżetu i działania korygujące.

Okres realizacji

Okres realizacji przestawia się następująco :

Budżet wiodący powinien być sporządzony na okres jednego roku, z możliwością podziału na okresy krótsze: kwartały, miesiące lub tygodnie. Jest budżetem ciągłym inaczej nazywanym kroczącym czyli obejmującym nieustannie dwanaście kolejnych okresów. podczas gdy mija jeden okres, tworzy się budżet na kolejny. Taki proces pozwala osiągnąć stabilny, cykliczny oraz przejrzysty horyzont planowania.

Podział

Budżet wiodący jest złożony z dwóch części :

budżet operacyjny - uwzględnia prognozowanie odnoszące się do podstawowej działalności jednostki i obejmuje poniższe budżety cząstkowe:

• budżet sprzedaży
• budżet produkcji
• budżet materiałów bezpośrednich
• budżet robocizny bezpośredniej
• budżet pośrednich kosztów produkcji
• budżet ogólnego zarządu i sprzedaży
• budżet zapasów końcowych wyrobów gotowych
• budżet kosztu sprzedanych wyrobów
• planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego

budżet finansowy - przedstawia planowane wpływy i wydatki pieniężne, biorąc pod uwagę działalność inwestycyjną oraz finansową, również zawiera planowane sprawozdania finansowe odnoszące się do planowanego bilansu,rachunku zysków i strat na poziomie wyniku netto i do planowanego sprawozdania z przepływów pieniężnych.

Budżet finansowy uwzględnia:

• budżet środków pieniężnych
• budżet nakładów kapitałowych
• planowany bilans
• planowany rachunek zysków i strat
• planowane sprawozdanie z przepływów środków pieniężnych

Chcąc opracować budżet wiodący należy przede wszystkim sporządzić budżet operacyjny.

Częstotliwość przygotowywania budżetu

Budżetowanie odbywa się w określonym czasie. Jest on nazywany okresem budżetowym i w stosunku do rodzaju działalności i istotności zadania budżetowego może być przygotowywany na dwa sposoby :

• budżetowanie konwencjonalne - budżet dla następnych dwunastu miesięcy przygotowywany na kilka miesięcy przed końcem mijającego okresu. Po pierwszym kwartale budżety na następne kwartały są aktualizowane i uszczegóławiane o nowe informacje.
• budżetowanie kroczące - budżet niezmiennie obejmuje okres dwunastu miesięcy. Bezustanne tworzenie budżetu, dołączanie następnych okresów jest mniej przypadkowe i chaotyczne, dlatego też wymaga zaangażowania przez cały okres a nie tylko raz w roku.

Metody tworzenia budżetu wiodącego

Metoda tworzenia budżetu wiodącego powinna zostać sprecyzowana i podana do publicznej wiadomości na samym początku pracy. Metody dzieli się według poniższych kryteriów:

• czas trwania i częstotliwość procesu budżetowego,
• sposób estymacji danych,
• zakres uczestnictwa,
• implementacja i kontrola

Sposób opracowania

Ze względu na sposób opracowania budżety wiodące można podzielić na :

Budżety przyrostowe, które umożliwiają sprawne i oszczędne stworzenie planów cząstkowych dla wielu zróżnicowanych ośrodków kosztowych, opierając się na budżecie z poprzedniego okresu skorygowanego o wybrane wskaźniki (np. wzrost kosztów czy inflacja). Korzystanie z budżetu przyrostowego ma wiele defektów:

• marnotrawstwo zasobów przedsiębiorstwa wynikające z zawarcia w budżecie kosztów czynności niepotrzebnych lub takich, które są wykonane nieefektywnie.
• dążenie kierowników do rozdysponowania wszystkich posiadanych zasobów pieniężnych z powodu niepokoju przed obniżeniem budżetu w okresie następnym.
• wielkość budżetu jest głównie uzależniona od wpływów i układów osobistych kierownika i rzadko kiedy przedstawia realne potrzeby, co czyni charakter tego budżetu nieobiektywnym.

Budżetowanie "od zera" - eliminuje wszelkie defekty budżetu przyrostowego, ponieważ jest on tworzony od zera, opierając się na analizie działań. Ustalone przez regulamin organizacyjny obowiązki wydziału dzieli się na konieczne działania, którym przyporządkowuje się zużycie poszczególnych zasobów przedsiębiorstwa. Gdy koszty danej operacji są wyższe od osiąganych przez przedsiębiorstwo korzyści, powinno się takie działania wyeliminować lub zmniejszyć ich koszty.

Etapy budżetowania

Etapy budżetowania możemy przedstawić w następujący sposób :

• etap pierwszy - przedstawia założenia do budżetu. Sprecyzowanie celów budżetu rocznego, podanie ich do publicznej wiadomości, podział przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności, wybór metody tworzenia budżetu wiodącego, wyznaczenie kontrolera oraz składu komitetu budżetowego.
• etap drugi - dotyczy warunków brzegowych czyli czynników, które mogą zmniejszać wielkość produkcji czy sprzedaży, również ustala się ceny transakcyjne, standardy kosztów, oraz przygotowuje się budżety cząstkowe.
• etap trzeci - dotyczy zatwierdzenia budżetu, dokonuje się weryfikacji budżetów cząstkowych przez kierowników ośrodków odpowiedzialności oraz przez komitet budżetowy, przedstawienie budżetu zarządowi do akceptacji.
• etap czwarty - dotyczy kontroli wykonania budżetu, która składa się z ustalenia minimalnego czasu pomiędzy powstaniem odchylenia a podaniem informacji na ten temat, sporządzenia raportów z wykonania budżetów oraz poinformowanie odpowiedzialnych za to osób o wynikach przeprowadzonej kontroli.
• etap piąty - dotyczy działań korygujących, które dążą do likwidacji zaistniałych odchyleń i aktualizacji kolejnych budżetów.

Budżet wiodący — artykuły polecane

Procedura budżetowania — Budżet projektu — Plan finansowy — Cyklogram — Proces nadzoru w projekcie — Centrum kosztów i jego kontrola — Plan zarządzania kosztami projektu — Modele fazowe — Controlling operacyjny

Bibliografia

• Adamowicz M., Łuniewska S. (2015), Planowanie i budżetowanie jako narzędzie zarządzania finansami przedsiębiorstwa, Zeszyt naukowy Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 77
• Janik W., Paździor M. (2012), Rachunkowość zarządcza i controlling, Politechnika Lubelska, Lublin
• Martyniuk T. (2008), Rachunkowość zarządcza i controlling, Sopot
• Michałowska K. (2014), Procedura budżetowania i jego wpływ na sytuacje finansową podmiotów gospodarczych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 803

Autor: Aneta Łaba