Struktura organizacyjna a projekty

Struktura organizacyjna firmy ma istotny wpływ na zdolność organizacji do zarządzania projektami. Omówimy tu trzy podstawowe rozwiązania: strukturę funkcjonalną, macierzową oraz projektową.

Żaden z tych modeli nie występuje w praktyce w formie idealnie czystej. Zwykle firmy wybierają z każdego modelu to, co jest dla nich najkorzystniejsze.

TL;DR

Artykuł omawia trzy podstawowe struktury organizacyjne firm: funkcjonalną, macierzową i projektową. Struktura funkcjonalna polega na podziale pracowników na działy według ich funkcji, ale utrudnia efektywne zarządzanie projektem. Struktura macierzowa daje kierownikowi projektu pewne uprawnienia, ale może prowadzić do konfliktów interesów. Struktura projektowa skupia się na zespołach projektowych i daje kierownikowi projektu duże uprawnienia. Przedstawione są również różne poziomy rozwoju struktury macierzowej.

Struktura funkcjonalna

Pracownicy zatrudnieni w projekcie, realizują go obok swoich codziennych zadań. Nie ma pracowników wydzielonych z komórek wyłącznie na potrzeby projektu. Kierownik projektu nie posiada dodatkowych uprawnień, jedynie koordynuje pracę zespołu. Trudności komunikacyjne oraz podejmowanie decyzji na wysokich szczeblach zarządzania skutecznie utrudniają efektywne zarządzanie projektem.

Model funkcjonalny jest wykorzystywany już wiele lat i jest modelem najstarszym. Uważa się, że struktura ta jest naturalną formą rozbudowy i rozwoju małych lub nowo utworzonych organizacji, kiedy na początku w realizację przedsięwzięcia zaangażowany jest na przykład jeden projektant, jeden programista itp. to ze wzrostem tej organizacji następuje zmiana nazw oraz odpowiedzialności pracowników tych najbardziej doświadczonych stanowisk na kierowników nowoutworzonych działów pochodzących z ich pierwotnie wykonywanych funkcji. W takim modelu następuje rozdzielenie wszystkich pracowników według zajmowanych przez nich stanowisk. W taki sposób projektanci okazują się w dziale projektowania, programiści - w dziale programowania, testerzy - w dziale testowania. Może mieć miejsce także bardziej głęboki podział - programiści, które tworzą pojedyncze moduły tworzą osobne działy. Stopień złożoności oraz skomplikowania struktur może być dowolny i zależy od potrzeb przedsięwzięcia oraz decyzji kierownictwa. Jak już powiedziano wyżej, w przypadku zastosowania takiego modelu rola Kierownika Projektu jest znikoma lub całkiem żadna. Wszystkie decyzje, które dotyczą realizacji projektu zapadają w kolektywie kierownictwa każdego z zaangażowanych działów. Do najbardziej istotnych zalet tego modelu zalicza się:

• łatwa możliwość zamiany lub zastąpienia pracowników zaangażowanych w zespół na innych w przypadku urlopów, chorób itd.,
• kierownicy działów ponoszą odpowiedzialność za pracowników o podobnych zakresach obowiązków, a to znaczy, że planowanie pracy przy takiej strukturę jest o wiele łatwiejsze.

Do podstawowych wad tego modelu zalicza się to, że wiele osób jest zaangażowani w przyjęcie decyzji o rozwoju projektu, przy czym często osoby te mogą reprezentować sprzeczne interesy. Przykładem może być sytuacja, gdy kierownik działu programowanie chce żeby proces programowanie trwał jak najdłużej kosztem czasu testowania, na co nie może zgodzić się kierownik działu testowania. W ekstremalnych przypadkach zdarza się tak, że dla pojedynczych działów cel, jakim musi być wytwarzanie właściwego produktu, zostaje zamieniony na jakieś tymczasowe, okolicznościowe cele (M. Trocki, E. Bukłaha 2016, s. 59)

Struktura ta nie jest polecana do zarządzania projekami.

Struktura macierzowa

W strukturze macierzowej można wyróżnić kilka poziomów jej rozwoju: słaba macierz, zbilansowana oraz silna. W zależności od charakteru firmy przyjmowane jest jedno z rozwiązań. W przypadku macierzy słabej i zbilansowanej kierownik projektu otrzymuje pewne uprawnienia. Część pracowników jest wydzialana ze swoich komórek i ma możliwość pracowania wyłącznie na cele projektu.

W macierzy silnej dodatkowo powstaje oddzielny pion zarządzania projektami skupiający wykwalifikowanych kierowników projektów. Tu kierownicy mają znaczne uprawnienia, a liczba pracowników wykonujących oprócz projektu dodatkowe zadania w firmie zmniejsza się nawet do 15-30%.

Macierz słaba

Macierz zbilansowana

Macierz silna

Struktura projektowa

Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, które realizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe, firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawiera ona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie z zespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektu są tu bardzo duże. Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, które realizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe, firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawiera ona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie z zespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektu są tu bardzo duże.

Struktura projektowa występuje całkowitą przeciwieństwem modelu funkcjonalnego, ponieważ w danym przypadku w ramach jednego działu czy też zespołu zebrani są pracownicy, które zajmują różne stanowiska, ale realizują ten sam projekt. Najważniejszą osobą tu jest Kierownik Projektu, który uprawniony jest do przyjęcia wszystkich decyzji. Do podstawowych zalet tego modelu zalicza się to, że wszystkie decyzje oraz osoby odpowiedzialne za ich wykonanie skupiają w jednym zespole. Kolejną zaletą jest to, że wszystkie decyzje, które dotyczą realizacji projektu lub też przeciwdziałania możliwym zagrożeniom zostają podejmowane o wiele szybciej, ponieważ informacje o występujących zagrożeniach znacznie szybciej nadpływa do osób zajmujących stanowiska kierownicze, a koncentracja osób, odpowiedzialnych za przyjęcie decyzji w ramach zespołu daje możliwość szybkiego reagowania (M. Adamcyk, S. Trzcieliński 2013, s. 65)

Struktura organizacyjna a projekty — artykuły polecane

Struktura zespołów projektowych — Rodzaje struktur w projekcie — Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych — Praca zespołowa — Struktura liniowo-sztabowa — Struktura macierzowa — Subprojekt — Rodzaje zespołów — Struktura projektowa

Bibliografia

• Adamczyk M., Trzcieliński S. (2013), Procesowa orientacja przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
• Halicki M. (2010), Ogólna charakterystyka struktur organizacyjnych oraz prezentacja instytucjonalnych form realizacji projektów, Zarządzanie projektami w procesie ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw, nr 2
• Krzos G. (2011), Struktury organizacyjne wewnętrznych zespołów zarządzających projektami europejskimi - identyfikacja zalet i wad, Nauki o Zarządzaniu Management Sciences, Vol. VIII
• PMI (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management
• Trocki M., Bukłaha E. (2016), Zarządzanie projektami- wyzwania i wyniki badań, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa

Autor: Kateryna Popova