Scenariusze stanów otoczenia: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 10 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Scenariusze stanów otoczenia''' maja charakter [[jakość|jakościowy]] (bierze się pod uwagę wiedzę autorów scenariusza określając siłę wpływu [[proces]]ów występujących w otoczeniu na organizację i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia tych zjawisk w przyszłości). Wyróżnia się też podobne metody: [[scenariusze możliwych zdarzeń]], [[scenariusze symulacyjne]], [[scenariusze procesów otoczenia]]. | '''Scenariusze stanów otoczenia''' maja charakter [[jakość|jakościowy]] (bierze się pod uwagę wiedzę autorów scenariusza określając siłę wpływu [[proces]]ów występujących w otoczeniu na organizację i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia tych zjawisk w przyszłości). Wyróżnia się też podobne metody: [[scenariusze możliwych zdarzeń]], [[scenariusze symulacyjne]], [[scenariusze procesów otoczenia]]. | ||
| Linia 21: | Linia 6: | ||
* Scenariusz niespodziankowy | * Scenariusz niespodziankowy | ||
* Scenariusz najbardziej prawdopodobny | * Scenariusz najbardziej prawdopodobny | ||
Tworząc scenariusze uwzględnia się procesy mierzalne i niemierzalne oraz | Tworząc scenariusze uwzględnia się procesy mierzalne i niemierzalne oraz takie które można zobrazować modelem matematycznym. Najbardziej obiektywną i prawdopodobną analizę uzyskamy gdy stworzymy kilka rodzajów scenariuszy. Podstawą ich jest prawdopodobieństwo. Wymagają okresowej kontroli i korygowania.(I. Penc-Pietrzak 2010, s.86) | ||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
| Linia 27: | Linia 12: | ||
==Etapy budowania scenariuszy stanów otoczenia== | ==Etapy budowania scenariuszy stanów otoczenia== | ||
Punktem wyjścia jest identyfikacja [[makrootoczenie|makrootoczenia]] i [[otoczenie konkurencyjne|otoczenia konkurencyjnego]] oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie [[organizacja|organizacji]]. W otoczenie konkurencyjnym, wyróżnia się z kolei " | Punktem wyjścia jest identyfikacja [[makrootoczenie|makrootoczenia]] i [[otoczenie konkurencyjne|otoczenia konkurencyjnego]] oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie [[organizacja|organizacji]]. W otoczenie konkurencyjnym, wyróżnia się z kolei "procesy". Procesy są związane z określeniem jednego ze składników [[rynek|rynku]] ([[klient|klienci]], dostawcy, [[konkurent|konkurenci]], [[dobro substytucyjne|produkty substytucyjne]], [[grupa strategiczna|grupy strategiczne]]). | ||
# [[Identyfikacja]] makrootoczenia: | # [[Identyfikacja]] makrootoczenia: | ||
#* sfera polityczna | #* sfera polityczna | ||
| Linia 35: | Linia 20: | ||
#* sfera technologiczna | #* sfera technologiczna | ||
#* sfera międzynarodowa | #* sfera międzynarodowa | ||
# Identyfikacja otoczenia konkurencyjnego: | # Identyfikacja otoczenia konkurencyjnego: | ||
#* klienci | #* klienci | ||
| Linia 45: | Linia 27: | ||
#* grupy strategiczne | #* grupy strategiczne | ||
#* Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]]. | #* Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]]. | ||
# Budowa skali ocen. negatywna siła wpływu (od -5 do -1) i pozytywna siła wpływu (od +1 do +5) | # Budowa skali ocen. negatywna siła wpływu (od - 5 do - 1) i pozytywna siła wpływu (od +1 do +5) | ||
# [[Ocena]] zidentyfikowanych, istotnych dla przedsiębiorstwa procesów. W ocenie tej uwzględnia się 2 parametry: | # [[Ocena]] zidentyfikowanych, istotnych dla przedsiębiorstwa procesów. W ocenie tej uwzględnia się 2 parametry: | ||
#* siła wpływu danego czynnika na [[przedsiębiorstwo]] w skali od -5 do +5. | #* siła wpływu danego czynnika na [[przedsiębiorstwo]] w skali od - 5 do +5. | ||
#* [[Prawdopodobieństwo]] wystąpienia danego czynnika w trzech tendencjach: | #* [[Prawdopodobieństwo]] wystąpienia danego czynnika w trzech tendencjach: | ||
#** [[tendencja]] wzrostowa procesu w przyszłości | #** [[tendencja]] wzrostowa procesu w przyszłości | ||
| Linia 55: | Linia 37: | ||
#* Scenariusz optymistyczny-w poszczególnych sferach wybiera się ten tren, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo | #* Scenariusz optymistyczny-w poszczególnych sferach wybiera się ten tren, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo | ||
#* Scenariusz pesymistyczny-wybieramy ten [[trend]], który ma największy negatywny wpływ na organizację | #* Scenariusz pesymistyczny-wybieramy ten [[trend]], który ma największy negatywny wpływ na organizację | ||
#* Scenariusz niespodziankowy- wybieramy te trendy, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia | #* Scenariusz niespodziankowy - wybieramy te trendy, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia | ||
#* Scenariusz najbardziej prawdopodobny-suma trendów o największym prawdopodobieństwie wystąpienia. | #* Scenariusz najbardziej prawdopodobny-suma trendów o największym prawdopodobieństwie wystąpienia. | ||
# Obliczenia rachunkowe-dokonuje się wyliczenia średniej siły jaką powodują czynnik w odpowiadających im sferach na badane przedsiębiorstwo. | # Obliczenia rachunkowe-dokonuje się wyliczenia średniej siły jaką powodują czynnik w odpowiadających im sferach na badane przedsiębiorstwo. | ||
# Graficzna prezentacja wyników pracy | # Graficzna prezentacja wyników pracy | ||
Metoda stanów otoczenia umożliwia poznanie przyszłych ograniczeń formułowania strategii. | Metoda stanów otoczenia umożliwia poznanie przyszłych ograniczeń formułowania strategii. | ||
<google>n</google> | |||
==Sposoby wnioskowania== | ==Sposoby wnioskowania== | ||
| Linia 72: | Linia 56: | ||
==Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego== | ==Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego== | ||
[[Informacje]] na temat makrootoczenia | [[Informacje]] na temat makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego pozyskuje się poprzez: Sejm, Ministerstwa, Urzędy, izby handlowe, organizacje konsumenckie, konsultanci, własne obserwacje, [[targi]], klientów, dostawców, szkolenia, treningi. Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Są one zależne od specyfikacji przedsiębiorstwa. Przykłady czynników które należy rozpatrzyć: (Kozyra B. 2006 s.3-4) | ||
*polityczne - przepisy prawne, [[polityka]] państwa, | * polityczne - przepisy prawne, [[polityka]] państwa, | ||
*ekonomiczne - stopa wzrostu gospodarczego, [[stopa inflacji]], [[stopy procentowe]], [[stopa bezrobocia]], kursy i stabilność waluty, | * ekonomiczne - stopa wzrostu gospodarczego, [[stopa inflacji]], [[stopy procentowe]], [[stopa bezrobocia]], kursy i stabilność waluty, | ||
*technologiczne - tempo zmian, [[dostępność]] surowców, [[jakość]] maszyn i urządzeń, [[cykl]] życia produktów | * technologiczne - tempo zmian, [[dostępność]] surowców, [[jakość]] maszyn i urządzeń, [[cykl]] życia produktów | ||
*społeczne - zamożność społeczeństwa, [[zmiana]] sposobu życia, postrzeganie aspektu ochrony środowiska, procesy migracyjne ludności | * społeczne - zamożność społeczeństwa, [[zmiana]] sposobu życia, postrzeganie aspektu ochrony środowiska, procesy migracyjne ludności | ||
*demograficzne - struktura wieku społeczeństwa, struktura płci, ilość obywateli zamieszkujących na wsi i w mieście, podejście do formy spędzania wolnego czasu | * demograficzne - struktura wieku społeczeństwa, struktura płci, ilość obywateli zamieszkujących na wsi i w mieście, podejście do formy spędzania wolnego czasu | ||
*międzynarodowe - zaangażowanie inwestorów zagranicznych, wpływy i [[pozycja]] państwa, uczestnictwo w organizacjach światowego formatu | * międzynarodowe - zaangażowanie inwestorów zagranicznych, wpływy i [[pozycja]] państwa, uczestnictwo w organizacjach światowego formatu | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Analiza strategiczna]]}} — {{i5link|a=[[Analiza PEST]]}} — {{i5link|a=[[Scenariusze możliwych zdarzeń]]}} — {{i5link|a=[[Makrootoczenie]]}} — {{i5link|a=[[Metody analizy strategicznej]]}} — {{i5link|a=[[Analiza sytuacji przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Analiza marketingowa]]}} — {{i5link|a=[[Ryzyko polityczne]]}} — {{i5link|a=[[Identyfikacja i ocena zagrożeń i szans]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Gierszewska G., Romanowska M., ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', | * Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Kałkowska J. (red.) (2010) | * Kałkowska J. (red.) (2010), ''Zarządzanie strategiczne Metody analizy strategicznej z przykładami'', Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań | ||
* Kozyra B. (2006) | * Kozyra B. (2006), ''[https://www.simplesolution.pl/artykuly/artykul_2.pdf Analiza strategiczna, czyli co się dzieje dookoła - makrootoczenie]'', Builder, nr 8 | ||
* Penc-Pietrzak I. (2010) | * Penc-Pietrzak I. (2010), ''Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Trzcieliński S. (2013) | * Trzcieliński S. (red.) (2013), ''Wybrane problemy zarządzania Teraźniejszość i przyszłość'', Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{a|Katarzyna Kułach, Michał Ligęza, Natalia Kuruc}} | {{a|Katarzyna Kułach, Michał Ligęza, Natalia Kuruc}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Metody scenariuszowe]] | ||
[[en:Scenarios of states in environment]] | [[en:Scenarios of states in environment]] | ||
{{#metamaster:description|Metoda analizy przyszłych zjawisk i procesów. Scenariusze uwzględniają wpływ otoczenia na organizację. Przydatne narzędzie do modelowania przyszłości.}} | {{#metamaster:description|Metoda analizy przyszłych zjawisk i procesów. Scenariusze uwzględniają wpływ otoczenia na organizację. Przydatne narzędzie do modelowania przyszłości.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 17:44, 22 gru 2023
Scenariusze stanów otoczenia maja charakter jakościowy (bierze się pod uwagę wiedzę autorów scenariusza określając siłę wpływu procesów występujących w otoczeniu na organizację i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia tych zjawisk w przyszłości). Wyróżnia się też podobne metody: scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze procesów otoczenia.
Metoda stanów otoczenia uwzględnia 4 główne scenariusze:
- Scenariusz optymistyczny
- Scenariusz pesymistyczny
- Scenariusz niespodziankowy
- Scenariusz najbardziej prawdopodobny
Tworząc scenariusze uwzględnia się procesy mierzalne i niemierzalne oraz takie które można zobrazować modelem matematycznym. Najbardziej obiektywną i prawdopodobną analizę uzyskamy gdy stworzymy kilka rodzajów scenariuszy. Podstawą ich jest prawdopodobieństwo. Wymagają okresowej kontroli i korygowania.(I. Penc-Pietrzak 2010, s.86)
TL;DR
Metoda stanów otoczenia polega na tworzeniu scenariuszy, które uwzględniają różne trendy i czynniki mające wpływ na organizację. Wyróżnia się 4 główne scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i najbardziej prawdopodobny. Metoda ta pomaga w formułowaniu strategii i identyfikowaniu szans i zagrożeń. Istnieje także 5 sposobów wnioskowania, które umożliwiają analizę otoczenia i jego wpływu na przedsiębiorstwo. Metoda stanów otoczenia jest stosowana we wstępnej analizie możliwości rozwojowych firmy. Informacje na temat otoczenia można pozyskać z różnych źródeł, takich jak sejm, ministerstwa, urzędy, organizacje, konsultanci, targi, klienci i dostawcy.
Etapy budowania scenariuszy stanów otoczenia
Punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W otoczenie konkurencyjnym, wyróżnia się z kolei "procesy". Procesy są związane z określeniem jednego ze składników rynku (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne).
- Identyfikacja makrootoczenia:
- sfera polityczna
- sfera ekonomiczna
- sfera społeczna
- sfera demograficzna
- sfera technologiczna
- sfera międzynarodowa
- Identyfikacja otoczenia konkurencyjnego:
- klienci
- dostawcy
- konkurenci
- produkty substytucyjne
- grupy strategiczne
- Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
- Budowa skali ocen. negatywna siła wpływu (od - 5 do - 1) i pozytywna siła wpływu (od +1 do +5)
- Ocena zidentyfikowanych, istotnych dla przedsiębiorstwa procesów. W ocenie tej uwzględnia się 2 parametry:
- siła wpływu danego czynnika na przedsiębiorstwo w skali od - 5 do +5.
- Prawdopodobieństwo wystąpienia danego czynnika w trzech tendencjach:
- tendencja wzrostowa procesu w przyszłości
- tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości
- tendencja spadkowa
- Tworzenie scenariuszy:
- Scenariusz optymistyczny-w poszczególnych sferach wybiera się ten tren, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo
- Scenariusz pesymistyczny-wybieramy ten trend, który ma największy negatywny wpływ na organizację
- Scenariusz niespodziankowy - wybieramy te trendy, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia
- Scenariusz najbardziej prawdopodobny-suma trendów o największym prawdopodobieństwie wystąpienia.
- Obliczenia rachunkowe-dokonuje się wyliczenia średniej siły jaką powodują czynnik w odpowiadających im sferach na badane przedsiębiorstwo.
- Graficzna prezentacja wyników pracy
Metoda stanów otoczenia umożliwia poznanie przyszłych ograniczeń formułowania strategii.
Sposoby wnioskowania
Metoda ta wyróżnia również 5 sposobów wnioskowania:
- analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim występującym. Jeżeli odległość pomiędzy wartością optymistyczną a pesymistyczną danej sfery jest duża to przedsiębiorstwo jest w ścisłym kontakcie z otoczeniem.
- analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Jeżeli rozpiętość jest znaczna to otoczenie jest słabiej ustukturyzowane i niejednorodne.
- identyfikacja sfer w których przeważają szanse i tych w których dominują zagrożenia. W wyniku tej identyfikacji rozpoznaje się strategię którą należy objąć aby wykorzystać szanse lub amortyzować zagrożenia.
- wyodrębnienie procesów, które mają silny wpływ na przedsiębiorstwo ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego.
- ocena siły wpływu zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizacje strategii firmy. Prawdopodobieństwo wystąpienia tych trendów jest niewielkie ale ma ogromną możliwość wpływu na przedsiębiorstwo.(Kałkowska J. red. 2010 s.54)
Metoda stanów otoczenia jest stosowana we wstępnej analizie oceny możliwości rozwojowych firmy przez kierowników i specjalistów.
Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego
Informacje na temat makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego pozyskuje się poprzez: Sejm, Ministerstwa, Urzędy, izby handlowe, organizacje konsumenckie, konsultanci, własne obserwacje, targi, klientów, dostawców, szkolenia, treningi. Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Są one zależne od specyfikacji przedsiębiorstwa. Przykłady czynników które należy rozpatrzyć: (Kozyra B. 2006 s.3-4)
- polityczne - przepisy prawne, polityka państwa,
- ekonomiczne - stopa wzrostu gospodarczego, stopa inflacji, stopy procentowe, stopa bezrobocia, kursy i stabilność waluty,
- technologiczne - tempo zmian, dostępność surowców, jakość maszyn i urządzeń, cykl życia produktów
- społeczne - zamożność społeczeństwa, zmiana sposobu życia, postrzeganie aspektu ochrony środowiska, procesy migracyjne ludności
- demograficzne - struktura wieku społeczeństwa, struktura płci, ilość obywateli zamieszkujących na wsi i w mieście, podejście do formy spędzania wolnego czasu
- międzynarodowe - zaangażowanie inwestorów zagranicznych, wpływy i pozycja państwa, uczestnictwo w organizacjach światowego formatu
| Scenariusze stanów otoczenia — artykuły polecane |
| Analiza strategiczna — Analiza PEST — Scenariusze możliwych zdarzeń — Makrootoczenie — Metody analizy strategicznej — Analiza sytuacji przedsiębiorstwa — Analiza marketingowa — Ryzyko polityczne — Identyfikacja i ocena zagrożeń i szans |
Bibliografia
- Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Kałkowska J. (red.) (2010), Zarządzanie strategiczne Metody analizy strategicznej z przykładami, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
- Kozyra B. (2006), Analiza strategiczna, czyli co się dzieje dookoła - makrootoczenie, Builder, nr 8
- Penc-Pietrzak I. (2010), Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Trzcieliński S. (red.) (2013), Wybrane problemy zarządzania Teraźniejszość i przyszłość, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
Autor: Katarzyna Kułach, Michał Ligęza, Natalia Kuruc
