Development center: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 14 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Development Center''' (Centrum Rozwoju), jest jednym z narzędzi stosowanych w praktyce zarządzania do oceny [[kompetencje|kompetencji]] oraz potencjału pracowników. Jest to [[metoda]], która za pomocą kompleksowego opisu, wynikającego z obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów, pozwala na określenie '''mocnych stron''' oraz '''obszarów rozwojowych''' pracownika. Uczestnicy Development Center poddawani są serii ćwiczeń i symulacji mających odzwierciedlić ich naturalne lub pożą[[dane]] środowisko pracy (Ch. Woodruffe 2003, s. 11-13). | '''Development Center''' (Centrum Rozwoju), jest jednym z narzędzi stosowanych w praktyce zarządzania do oceny [[kompetencje|kompetencji]] oraz potencjału pracowników. Jest to [[metoda]], która za pomocą kompleksowego opisu, wynikającego z obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów, pozwala na określenie '''mocnych stron''' oraz '''obszarów rozwojowych''' pracownika. Uczestnicy Development Center poddawani są serii ćwiczeń i symulacji mających odzwierciedlić ich naturalne lub pożą[[dane]] środowisko pracy (Ch. Woodruffe 2003, s. 11-13). | ||
| Linia 23: | Linia 6: | ||
Development Center jest narzędziem używanym do oceny kompetencji i potencjału pracowników. Metoda ta polega na obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów i tworzeniu Indywidualnego Planu Rozwoju. Development Center jest efektywną metodą oceny pracowników, stosowaną m.in. przy określaniu potencjału i ścieżki kariery, awansach oraz projektowaniu programów szkoleniowych. Metoda ta składa się z analizy stanowiska pracy, klasyfikacji zachowań, technik oceniania, ćwiczeń sytuacyjnych i tworzenia Indywidualnego Planu Rozwoju. Różnice między Development Center a Assessment Center dotyczą głównie celu i zastosowania tych metod. | Development Center jest narzędziem używanym do oceny kompetencji i potencjału pracowników. Metoda ta polega na obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów i tworzeniu Indywidualnego Planu Rozwoju. Development Center jest efektywną metodą oceny pracowników, stosowaną m.in. przy określaniu potencjału i ścieżki kariery, awansach oraz projektowaniu programów szkoleniowych. Metoda ta składa się z analizy stanowiska pracy, klasyfikacji zachowań, technik oceniania, ćwiczeń sytuacyjnych i tworzenia Indywidualnego Planu Rozwoju. Różnice między Development Center a Assessment Center dotyczą głównie celu i zastosowania tych metod. | ||
==Development Center | ==Development Center - historia i główne założenia== | ||
Development Center jest metodą, która niejako ewoluowała z innej, zbliżonej metody oceny jaką jest [[Assessment Center]]. O ile ta druga pojawiła się bardzo wcześnie, bo już w latach 30-tych XX wieku kiedy to stosowano ją w programach militarnych, o tyle pierwsze wzmianki o Development Center pojawiły się dopiero 50 lat później. | Development Center jest metodą, która niejako ewoluowała z innej, zbliżonej metody oceny jaką jest [[Assessment Center]]. O ile ta druga pojawiła się bardzo wcześnie, bo już w latach 30-tych XX wieku kiedy to stosowano ją w programach militarnych, o tyle pierwsze wzmianki o Development Center pojawiły się dopiero 50 lat później. | ||
Po Drugiej Wojnie Światowej ośrodki oceny ([[Assessment Center]]) zaczęły być stosowane w przemyśle. Po raz pierwszy, poza strukturami wojskowymi, metodę tą wykorzystano w 1956 roku w firmie AT&T w programie mającym na celu badanie [[kariera|kariery]] zawodowej pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Stworzony wtedy [[program]] nosił nazwę "Management Progress | Po Drugiej Wojnie Światowej ośrodki oceny ([[Assessment Center]]) zaczęły być stosowane w przemyśle. Po raz pierwszy, poza strukturami wojskowymi, metodę tą wykorzystano w 1956 roku w firmie AT&T w programie mającym na celu badanie [[kariera|kariery]] zawodowej pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Stworzony wtedy [[program]] nosił nazwę "Management Progress Study" i jego głównym celem było stworzenie listy cech umożliwiających odniesienie sukcesu na stanowiskach kierowniczych. W wyniku tego programy wyodrębniono 25 takich cech, które następnie zostały przetestowanie na grupie pracowników. W rezultacie, na przestrzeni lat, zaobserwowano, że istnieje ścisły związek pomiędzy pozytywnymi wynikami obserwacji, a rozwojem [[kariera|kariery]] u ocenianych pracowników (N. Chmiel 2007, s. 161-163). | ||
Od tego momentu następowała stopniowa ewolucja oraz wyodrębnienie dwóch metod: [[Assessment Center]] oraz Development Center. O ile w przypadku ośrodka oceny ([[Assessment Center]]) metoda ta głównie wykorzystywana jest w [[rekrutacja|rekrutacjach]], zewnętrznych lub wewnętrznych, o tyle w przypadku Development Center skupiamy się na potencjale rozwojowym pracownika. | Od tego momentu następowała stopniowa ewolucja oraz wyodrębnienie dwóch metod: [[Assessment Center]] oraz Development Center. O ile w przypadku ośrodka oceny ([[Assessment Center]]) metoda ta głównie wykorzystywana jest w [[rekrutacja|rekrutacjach]], zewnętrznych lub wewnętrznych, o tyle w przypadku Development Center skupiamy się na potencjale rozwojowym pracownika. | ||
Development Center w pełni, w swoich założeniach zostało użyte w latach 80-tych. Na tym etapie metoda nie była jeszcze w pełni wykształcona. Uczestnicy Ośrodków Rozwoju oceniani byli bowiem przez członków komisji, a wyniki komunikowane były bez uwzględnienia korzyści jakie niesie za sobą poddanie się tej metodzie. W wyniku takiego podejścia, wykazano, że słabe oceny działały demotywująco, a pierwotny zamysł nie był do końca realizowany. | Development Center w pełni, w swoich założeniach zostało użyte w latach 80-tych. Na tym etapie metoda nie była jeszcze w pełni wykształcona. Uczestnicy Ośrodków Rozwoju oceniani byli bowiem przez członków komisji, a wyniki komunikowane były bez uwzględnienia korzyści jakie niesie za sobą poddanie się tej metodzie. W wyniku takiego podejścia, wykazano, że słabe oceny działały demotywująco, a pierwotny zamysł nie był do końca realizowany. | ||
Dekadę później, w latach 90-tych, metoda Development Center ewoluowała już do swojego obecnego kształtu, w którym nacisk kładziony jest na udzielanie [[informacja zwrotna|informacji zwrotnej]], [[projektowanie]] planu rozwoju i przedstawianie korzyści z udziału w metodzie. Od tego momentu Development Center na stałe weszło do oferty firm jako narzędzie pomagające w projektowaniu rozwoju i kariery. | Dekadę później, w latach 90-tych, metoda Development Center ewoluowała już do swojego obecnego kształtu, w którym nacisk kładziony jest na udzielanie [[informacja zwrotna|informacji zwrotnej]], [[projektowanie]] planu rozwoju i przedstawianie korzyści z udziału w metodzie. Od tego momentu Development Center na stałe weszło do oferty firm jako narzędzie pomagające w projektowaniu rozwoju i kariery. | ||
==Development Center | <google>n</google> | ||
==Development Center - zastosowanie== | |||
[[Proces]] Development Center, podobnie jak [[Assessment Center]], uznawany jest za jeden z najefektywniejszych [[proces oceny pracowników|procesów oceny]]. Jego trafność prognostyczna według badań Hunter’a i Shmitt’a wynosi około 0,68 (Ch. Woodruffe 2003, s. 61-64). Nie dziwi więc fakt, szerokiego zastosowania powyższych metod. | [[Proces]] Development Center, podobnie jak [[Assessment Center]], uznawany jest za jeden z najefektywniejszych [[proces oceny pracowników|procesów oceny]]. Jego trafność prognostyczna według badań Hunter’a i Shmitt’a wynosi około 0,68 (Ch. Woodruffe 2003, s. 61-64). Nie dziwi więc fakt, szerokiego zastosowania powyższych metod. | ||
Ośrodki Rozwoju najczęściej jednak stosuje się w trzech głównych działaniach: | Ośrodki Rozwoju najczęściej jednak stosuje się w trzech głównych działaniach: | ||
* przy określaniu [[potencjał|potencjału]] i [[ścieżka kariery|ścieżek rozwoju kariery]] pracowników | * przy określaniu [[potencjał|potencjału]] i [[ścieżka kariery|ścieżek rozwoju kariery]] pracowników - w szczególności na wczesnych etapach kariery menedżerskiej, | ||
* przy [[awans|awansach]] | * przy [[awans|awansach]] - aby określić [[potencjał]] rozwojowy pracowników zajmujących niższe szczeble, co mogłoby ich predysponować do potencjalnej promocji, | ||
* przy projektowaniu programów szkoleniowych [[kadry]] kierowniczej | * przy projektowaniu programów szkoleniowych [[kadry]] kierowniczej - analiza [[potencjał|potencjału]] pozwala na dokładne zaplanowanie i dobór metod i narzędzi szkoleniowych. | ||
==Development Center | ==Development Center - elementy składowe== | ||
Metoda Development Center, sama w sobie, jest serią ćwiczeń podczas której uczestnik jest obserwowany a następnie '''oceniany przez grupę wykwalifikowanych asesorów'''. Jednakże abyśmy mogli w pełni mówić o właściwym zastosowaniu tej metody spełniony musi zostać szereg założeń dotyczących liczby asesorów, warunków, ćwiczeń. Najważniejszy jednak warunek dotyczy '''standaryzacji'''. Wszyscy uczestnicy oceniani są według ściśle standaryzowanej oceny zachowań opartej na wielowymiarowej obserwacji. | Metoda Development Center, sama w sobie, jest serią ćwiczeń podczas której uczestnik jest obserwowany a następnie '''oceniany przez grupę wykwalifikowanych asesorów'''. Jednakże abyśmy mogli w pełni mówić o właściwym zastosowaniu tej metody spełniony musi zostać szereg założeń dotyczących liczby asesorów, warunków, ćwiczeń. Najważniejszy jednak warunek dotyczy '''standaryzacji'''. Wszyscy uczestnicy oceniani są według ściśle standaryzowanej oceny zachowań opartej na wielowymiarowej obserwacji. | ||
[[Grafika:rysunek_DC_1.jpg|400px|left|thumb|Rys. 1 Różnice pomiędzy Development Center i Assessment Center]] | |||
Poniżej znajdują się elementy procesu składające się na Development Center realizowanego zgodnie z międzynarodowymi standardami: | Poniżej znajdują się elementy procesu składające się na Development Center realizowanego zgodnie z międzynarodowymi standardami: | ||
* '''analiza stanowiska pracy''' | * '''analiza stanowiska pracy''' - ma na celu określenie [[kompetencje|kompetencji]], które wpływają na [[efektywność]] na danym [[stanowisko pracy|stanowisku pracy]], umożliwia określenie kryteriów określanych podczas Development Center, | ||
* '''[[klasyfikacja]] zachowań''' | * '''[[klasyfikacja]] zachowań''' - umożliwiająca stworzenie arkusza ocen opartego na konkretnych wskaźnikach behawioralnych, | ||
* '''techniki oceniania i ich [[złożoność]]''' | * '''techniki oceniania i ich [[złożoność]]''' - ich ścisłe określenie pozwala znaleźć związek pomiędzy zachowaniami, [[kompetencje|kompetencjami]] oraz poszczególnymi ćwiczeniami, co jest niezbędne w późniejszym procesie oceny. Należy je tak zaprojektować aby możliwe było ocenienie tej samej [[kompetencje|kompetencji]] w kilku zadaniach, | ||
* '''ćwiczenia sytuacyjne''' | * '''ćwiczenia sytuacyjne''' - są niezbędnym elementem każdego ośrodka rozwoju, pozwalają one bowiem na obserwacje uczestnika w przybliżonych sytuacjach do jego stanowiska pracy. | ||
==Development Center | ==Development Center - Indywidualny Plan Rozwoju== | ||
Development Center jest metodą, której głównym celem jest [[diagnoza]] potencjału rozwojowego uczestnika oraz pomoc w zaprojektowaniu jego [[ścieżka kariery|ścieżki kariery]]. Dlatego też niezbędnym jest, aby wyniki sesji nie zostały pozostawione bez finalnego rezultatu. Po przekazaniu i szczegółowym omówieniu wyników proces powinien zakończyć się zaprojektowaniem Indywidualnego Planu Rozwoju dla uczestnika. | Development Center jest metodą, której głównym celem jest [[diagnoza]] potencjału rozwojowego uczestnika oraz pomoc w zaprojektowaniu jego [[ścieżka kariery|ścieżki kariery]]. Dlatego też niezbędnym jest, aby wyniki sesji nie zostały pozostawione bez finalnego rezultatu. Po przekazaniu i szczegółowym omówieniu wyników proces powinien zakończyć się zaprojektowaniem Indywidualnego Planu Rozwoju dla uczestnika. | ||
'''Plan rozwoju''' powinien zostać stworzony w porozumieniu z uczestnikiem oraz jego bezpośrednim przełożonym i powinien zawierać zróżnicowane metody rozwoju. Zaleca się aby plany rozwojowe budować na zasadzie modelu 70-20-10, który stanowi kombinację własnych działań rozwojowych, szkoleń na stanowisku pracy oraz szkoleń zewnętrznych. | '''Plan rozwoju''' powinien zostać stworzony w porozumieniu z uczestnikiem oraz jego bezpośrednim przełożonym i powinien zawierać zróżnicowane metody rozwoju. Zaleca się aby plany rozwojowe budować na zasadzie modelu 70-20-10, który stanowi kombinację własnych działań rozwojowych, szkoleń na stanowisku pracy oraz szkoleń zewnętrznych. | ||
Do najczęściej wykorzystywanych działań rozwojowych stosowanych w Indywidualnych Planach Rozwojowych zalicza się: | Do najczęściej wykorzystywanych działań rozwojowych stosowanych w Indywidualnych Planach Rozwojowych zalicza się: | ||
* pracę indywidualną, | * pracę indywidualną, | ||
* szkolenia, | * szkolenia, | ||
* pracę z przełożonym, | * pracę z przełożonym, | ||
* pracę z indywidualną z osobą przeszkoloną (w ramach [[coaching|coachingu]], [[mentoring|mentoringu]]), | * pracę z indywidualną z osobą przeszkoloną (w ramach [[coaching|coachingu]], [[mentoring|mentoringu]]), | ||
* pracę z literaturą. | * pracę z literaturą. | ||
==Development Center a Assessment Center | ==Development Center a Assessment Center - podstawowe różnice== | ||
Niezwykle często zdarza się, że Development Center i [[Assessment Center]] traktowane jest jako ta sama metoda. W rzeczywistości jednak te dwie metody dzieli szereg różnic zobrazowanych na poniższym rysunku. | Niezwykle często zdarza się, że Development Center i [[Assessment Center]] traktowane jest jako ta sama metoda. W rzeczywistości jednak te dwie metody dzieli szereg różnic zobrazowanych na poniższym rysunku. | ||
Źródło: opracowanie własne. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Wartościowanie pracy]]}} — {{i5link|a=[[Development centres]]}} — {{i5link|a=[[Assessment center]]}} — {{i5link|a=[[Plan szkoleń]]}} — {{i5link|a=[[Ocenianie pracowników]]}} — {{i5link|a=[[Model 360 stopni]]}} — {{i5link|a=[[Kryteria oceny]]}} — {{i5link|a=[[Ścieżka kariery]]}} — {{i5link|a=[[Podejście opisowo-ulepszające]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Ballantyne I. (red). (2018) | <noautolinks> | ||
* Bartkowiak-Stawska J. (2016) | * Ballantyne I. (red). (2018), ''Design Implementation and Evaluation of Assessments and Development Centres'', The British Psychological Society Guideline | ||
* Chmiel N. (2007) | * Bartkowiak-Stawska J. (2016), ''Wykorzystanie metod Assessment Centre i Development Centre w doskonaleniu kompetencji pracowników'', Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław | ||
* Prokopowicz P. (2016) | * Chmiel N. (2007), ''Psychologia pracy i organizacji'', GWP, Gdańsk | ||
* Whiddett S., Hollyforde S. (2003) | * Prokopowicz P. (2016), ''Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Wieczorek-Szymańska A. ( | * Whiddett S., Hollyforde S. (2003), ''Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi'', Oficyna Ekonomiczna, Kraków | ||
* Woodruffe | * Wieczorek-Szymańska, A. (2012), ''[http://www.wneiz.univ.szczecin.pl/nauka_wneiz/sip/sip30-2012/SiP-30-105.pdf Metody pomiaru kompetencji pracowników w organizacji]''. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, nr 30 | ||
* Woodruffe C. (2003), ''Ośrodki oceny i rozwoju'', Oficyna Ekonomiczna, Kraków | |||
</noautolinks> | |||
[[Kategoria: | {{a|Grzegorz Żółtek}} | ||
[[Kategoria:Ocena pracowników]] | |||
{{#metamaster:description|Centrum Rozwoju - narzędzie do zarządzania i oceny kompetencji pracowników. Tworzy Indywidualny Plan Rozwoju i plan kariery.}} | {{#metamaster:description|Centrum Rozwoju - narzędzie do zarządzania i oceny kompetencji pracowników. Tworzy Indywidualny Plan Rozwoju i plan kariery.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 23:36, 5 gru 2023
Development Center (Centrum Rozwoju), jest jednym z narzędzi stosowanych w praktyce zarządzania do oceny kompetencji oraz potencjału pracowników. Jest to metoda, która za pomocą kompleksowego opisu, wynikającego z obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów, pozwala na określenie mocnych stron oraz obszarów rozwojowych pracownika. Uczestnicy Development Center poddawani są serii ćwiczeń i symulacji mających odzwierciedlić ich naturalne lub pożądane środowisko pracy (Ch. Woodruffe 2003, s. 11-13).
Rezultatem powyższych działań jest stworzenie Indywidualnego Planu Rozwoju pracownika, w którym zostają zaprojektowane niezbędne działania mające na celu zniwelowanie luki kompetencyjnej. Indywidualny Plan Rozwoju umożliwia również zaprojektowanie dalszej ścieżki kariery pracownika oraz określenia zadań najbardziej odpowiadającym umiejętnościom danej osoby.
TL;DR
Development Center jest narzędziem używanym do oceny kompetencji i potencjału pracowników. Metoda ta polega na obserwacji pracowników przez wykwalifikowanych asesorów i tworzeniu Indywidualnego Planu Rozwoju. Development Center jest efektywną metodą oceny pracowników, stosowaną m.in. przy określaniu potencjału i ścieżki kariery, awansach oraz projektowaniu programów szkoleniowych. Metoda ta składa się z analizy stanowiska pracy, klasyfikacji zachowań, technik oceniania, ćwiczeń sytuacyjnych i tworzenia Indywidualnego Planu Rozwoju. Różnice między Development Center a Assessment Center dotyczą głównie celu i zastosowania tych metod.
Development Center - historia i główne założenia
Development Center jest metodą, która niejako ewoluowała z innej, zbliżonej metody oceny jaką jest Assessment Center. O ile ta druga pojawiła się bardzo wcześnie, bo już w latach 30-tych XX wieku kiedy to stosowano ją w programach militarnych, o tyle pierwsze wzmianki o Development Center pojawiły się dopiero 50 lat później.
Po Drugiej Wojnie Światowej ośrodki oceny (Assessment Center) zaczęły być stosowane w przemyśle. Po raz pierwszy, poza strukturami wojskowymi, metodę tą wykorzystano w 1956 roku w firmie AT&T w programie mającym na celu badanie kariery zawodowej pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Stworzony wtedy program nosił nazwę "Management Progress Study" i jego głównym celem było stworzenie listy cech umożliwiających odniesienie sukcesu na stanowiskach kierowniczych. W wyniku tego programy wyodrębniono 25 takich cech, które następnie zostały przetestowanie na grupie pracowników. W rezultacie, na przestrzeni lat, zaobserwowano, że istnieje ścisły związek pomiędzy pozytywnymi wynikami obserwacji, a rozwojem kariery u ocenianych pracowników (N. Chmiel 2007, s. 161-163).
Od tego momentu następowała stopniowa ewolucja oraz wyodrębnienie dwóch metod: Assessment Center oraz Development Center. O ile w przypadku ośrodka oceny (Assessment Center) metoda ta głównie wykorzystywana jest w rekrutacjach, zewnętrznych lub wewnętrznych, o tyle w przypadku Development Center skupiamy się na potencjale rozwojowym pracownika.
Development Center w pełni, w swoich założeniach zostało użyte w latach 80-tych. Na tym etapie metoda nie była jeszcze w pełni wykształcona. Uczestnicy Ośrodków Rozwoju oceniani byli bowiem przez członków komisji, a wyniki komunikowane były bez uwzględnienia korzyści jakie niesie za sobą poddanie się tej metodzie. W wyniku takiego podejścia, wykazano, że słabe oceny działały demotywująco, a pierwotny zamysł nie był do końca realizowany.
Dekadę później, w latach 90-tych, metoda Development Center ewoluowała już do swojego obecnego kształtu, w którym nacisk kładziony jest na udzielanie informacji zwrotnej, projektowanie planu rozwoju i przedstawianie korzyści z udziału w metodzie. Od tego momentu Development Center na stałe weszło do oferty firm jako narzędzie pomagające w projektowaniu rozwoju i kariery.
Development Center - zastosowanie
Proces Development Center, podobnie jak Assessment Center, uznawany jest za jeden z najefektywniejszych procesów oceny. Jego trafność prognostyczna według badań Hunter’a i Shmitt’a wynosi około 0,68 (Ch. Woodruffe 2003, s. 61-64). Nie dziwi więc fakt, szerokiego zastosowania powyższych metod.
Ośrodki Rozwoju najczęściej jednak stosuje się w trzech głównych działaniach:
- przy określaniu potencjału i ścieżek rozwoju kariery pracowników - w szczególności na wczesnych etapach kariery menedżerskiej,
- przy awansach - aby określić potencjał rozwojowy pracowników zajmujących niższe szczeble, co mogłoby ich predysponować do potencjalnej promocji,
- przy projektowaniu programów szkoleniowych kadry kierowniczej - analiza potencjału pozwala na dokładne zaplanowanie i dobór metod i narzędzi szkoleniowych.
Development Center - elementy składowe
Metoda Development Center, sama w sobie, jest serią ćwiczeń podczas której uczestnik jest obserwowany a następnie oceniany przez grupę wykwalifikowanych asesorów. Jednakże abyśmy mogli w pełni mówić o właściwym zastosowaniu tej metody spełniony musi zostać szereg założeń dotyczących liczby asesorów, warunków, ćwiczeń. Najważniejszy jednak warunek dotyczy standaryzacji. Wszyscy uczestnicy oceniani są według ściśle standaryzowanej oceny zachowań opartej na wielowymiarowej obserwacji.
Poniżej znajdują się elementy procesu składające się na Development Center realizowanego zgodnie z międzynarodowymi standardami:
- analiza stanowiska pracy - ma na celu określenie kompetencji, które wpływają na efektywność na danym stanowisku pracy, umożliwia określenie kryteriów określanych podczas Development Center,
- klasyfikacja zachowań - umożliwiająca stworzenie arkusza ocen opartego na konkretnych wskaźnikach behawioralnych,
- techniki oceniania i ich złożoność - ich ścisłe określenie pozwala znaleźć związek pomiędzy zachowaniami, kompetencjami oraz poszczególnymi ćwiczeniami, co jest niezbędne w późniejszym procesie oceny. Należy je tak zaprojektować aby możliwe było ocenienie tej samej kompetencji w kilku zadaniach,
- ćwiczenia sytuacyjne - są niezbędnym elementem każdego ośrodka rozwoju, pozwalają one bowiem na obserwacje uczestnika w przybliżonych sytuacjach do jego stanowiska pracy.
Development Center - Indywidualny Plan Rozwoju
Development Center jest metodą, której głównym celem jest diagnoza potencjału rozwojowego uczestnika oraz pomoc w zaprojektowaniu jego ścieżki kariery. Dlatego też niezbędnym jest, aby wyniki sesji nie zostały pozostawione bez finalnego rezultatu. Po przekazaniu i szczegółowym omówieniu wyników proces powinien zakończyć się zaprojektowaniem Indywidualnego Planu Rozwoju dla uczestnika.
Plan rozwoju powinien zostać stworzony w porozumieniu z uczestnikiem oraz jego bezpośrednim przełożonym i powinien zawierać zróżnicowane metody rozwoju. Zaleca się aby plany rozwojowe budować na zasadzie modelu 70-20-10, który stanowi kombinację własnych działań rozwojowych, szkoleń na stanowisku pracy oraz szkoleń zewnętrznych.
Do najczęściej wykorzystywanych działań rozwojowych stosowanych w Indywidualnych Planach Rozwojowych zalicza się:
- pracę indywidualną,
- szkolenia,
- pracę z przełożonym,
- pracę z indywidualną z osobą przeszkoloną (w ramach coachingu, mentoringu),
- pracę z literaturą.
Development Center a Assessment Center - podstawowe różnice
Niezwykle często zdarza się, że Development Center i Assessment Center traktowane jest jako ta sama metoda. W rzeczywistości jednak te dwie metody dzieli szereg różnic zobrazowanych na poniższym rysunku.
Źródło: opracowanie własne.
| Development center — artykuły polecane |
| Wartościowanie pracy — Development centres — Assessment center — Plan szkoleń — Ocenianie pracowników — Model 360 stopni — Kryteria oceny — Ścieżka kariery — Podejście opisowo-ulepszające |
Bibliografia
- Ballantyne I. (red). (2018), Design Implementation and Evaluation of Assessments and Development Centres, The British Psychological Society Guideline
- Bartkowiak-Stawska J. (2016), Wykorzystanie metod Assessment Centre i Development Centre w doskonaleniu kompetencji pracowników, Wydział Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław
- Chmiel N. (2007), Psychologia pracy i organizacji, GWP, Gdańsk
- Prokopowicz P. (2016), Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach, Wolters Kluwer, Warszawa
- Whiddett S., Hollyforde S. (2003), Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
- Wieczorek-Szymańska, A. (2012), Metody pomiaru kompetencji pracowników w organizacji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, nr 30
- Woodruffe C. (2003), Ośrodki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Autor: Grzegorz Żółtek
