Macierz Hofera: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 12 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Macierz Hofera''' to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]], wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym [[dywersyfikacja|zdywersyfikowanej]] jednostki. | '''Macierz Hofera''' to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]], wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym [[dywersyfikacja|zdywersyfikowanej]] jednostki. | ||
==Zasady konstrukcji== | ==Zasady konstrukcji== | ||
Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności [[firma|firmy]], a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość [[udział]]u przedsiębiorstwa w sektorze. | Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: [[dojrzałość]] sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności [[firma|firmy]], a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość [[udział]]u przedsiębiorstwa w sektorze. | ||
Poniżej przedstawiono przykładową macierz zbudowaną wg zasad wytyczonych przez Hofera. W jej interpretacji należy zwrócić uwagę na możliwe strategie dotyczące [[produkt]]ów, ich faz cyklu życia oraz rynki w poszczególnych sektorach. | Poniżej przedstawiono przykładową macierz zbudowaną wg zasad wytyczonych przez Hofera. W jej interpretacji należy zwrócić uwagę na możliwe strategie dotyczące [[produkt]]ów, ich faz cyklu życia oraz rynki w poszczególnych sektorach. | ||
[[Plik:Macierz_Hofera.png|thumb|Rys. 1 Macierz Hofera]] | [[Plik:Macierz_Hofera.png|thumb|Rys. 1 Macierz Hofera]] | ||
| Linia 27: | Linia 10: | ||
==Interpretacja pól macierzy== | ==Interpretacja pól macierzy== | ||
Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów: | Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów: | ||
* Produkty A to dylematy, mają szanse ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych | * Produkty A to dylematy, mają [[szanse]] ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych | ||
* Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych [[strategia marketingowa|strategii marketingowych]] i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na [[reklama|reklamę]] należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B | * Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych [[strategia marketingowa|strategii marketingowych]] i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na [[reklama|reklamę]] należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B | ||
* Produkty C to potencjalni przegrani, słaba pozycja, sektor w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów | * Produkty C to potencjalni przegrani, słaba [[pozycja]], [[sektor]] w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów | ||
* Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi [[producent]]ami | * Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi [[producent]]ami | ||
* Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące [[zysk]]i | * Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące [[zysk]]i | ||
* Produkty G i H to przegrani, znajdują się w fazie schodzenia z rynku; przed ich całkowitym wycofaniem należy jak najdłużej stosować strategie "zbierania żniw" | * Produkty G i H to przegrani, znajdują się w fazie schodzenia z rynku; przed ich całkowitym wycofaniem należy jak najdłużej stosować strategie "zbierania żniw" | ||
<google>n</google> | |||
==Krytyczna ocena macierzy Hofera== | |||
Macierz Hofera ma kilka zalet. Po pierwsze, ma prostą strukturę, co sprawia, że jest łatwa do zrozumienia i zastosowania. Po drugie, macierz Hofera uwzględnia różne czynniki, takie jak czynniki wewnętrzne, zewnętrzne, trendy rynkowe i [[analiza konkurencji]], co pozwala na bardziej kompleksową ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. | |||
Macierz Hofera ma również pewne ograniczenia. Po pierwsze, może być [[zbyt]] uproszczona, nie uwzględniając pełnej złożoności i różnorodności czynników wpływających na [[przedsiębiorstwo]]. Po drugie, niektóre istotne czynniki, takie jak czynniki polityczne, ekologiczne i prawne, mogą nie być w pełni uwzględnione w analizie. | |||
Przy ocenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa przy użyciu macierzy Hofera mogą wystąpić potencjalne błędy. Na przykład, nadmierna koncentracja na jednym czynniku lub niedostateczne uwzględnienie innych czynników może prowadzić do nieprawidłowych wniosków. Ponadto, zmienne i niestabilne warunki rynkowe mogą wpływać na wyniki analizy. | |||
Obok macierzy Hofera istnieje wiele alternatywnych narzędzi i podejść, które można wykorzystać w analizie strategicznej. Na przykład, analiza BCG (Boston [[Consulting]] Group) pozwala na ocenę portfela produktów przedsiębiorstwa. Analiza McKinseya dostarcza informacji na temat kluczowych obszarów działalności firmy. Istnieje również wiele innych narzędzi i podejść, które można dostosować do specyficznych potrzeb i cech przedsiębiorstwa. | |||
Macierz Hofera jest najbardziej odpowiednia i efektywna w kontekście przedsiębiorstw, które działają w dynamicznych i konkurencyjnych branżach. Jest szczególnie przydatna w przypadku analizy pozycji strategicznej i oceny możliwości wzrostu. Jednak w niektórych sytuacjach inne narzędzia mogą być bardziej preferowane, na przykład w przypadku analizy portfela produktów lub oceny kluczowych obszarów działalności. Wybór narzędzi zależy od specyficznych potrzeb i kontekstu przedsiębiorstwa. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Analiza portfolio]]}} — {{i5link|a=[[Macierz ADL]]}} — {{i5link|a=[[Portfelowa analiza strategiczna]]}} — {{i5link|a=[[Macierz McKinsey]]}} — {{i5link|a=[[Kluczowe czynniki sukcesu]]}} — {{i5link|a=[[Planowanie sprzedaży]]}} — {{i5link|a=[[Strategia rozwoju]]}} — {{i5link|a=[[Analiza sytuacji przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Przewaga rynkowa]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Chrisman | <noautolinks> | ||
* Gierszewska G., Romanowska M. ( | * Chrisman J., Hofer C., Boulton W. (1988), ''Toward a system for classifying business strategies'', Academy of Management Review, 13(3) | ||
* Hofer | * Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Hofer C. (1975), ''Toward a contingency theory of business strategy'', Academy of Management journal, 18(4) | |||
* Romanowska M. (2004), ''Leksykon | * Hofer C., Schendel D. (1980), ''Strategy formulation: Analytical concepts'', West Publishing | ||
* Smith | * Romanowska M. (2004), ''Leksykon zarządzania'', Difin, Warszawa | ||
* Smith C. (1971), ''Portfolio Management'', Wiley Encyclopedia of Management | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Małgorzata Budziosz, Joanna Augustyńska}} | {{a|Małgorzata Budziosz, Joanna Augustyńska}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Analiza strategiczna]] | ||
[[en:Hofer matrix]] | [[en:Hofer matrix]] | ||
{{#metamaster:description|Macierz Hofera - narzędzie do oceny pozycji strategicznej firmy. Uwzględnia czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Przydatne przy analizie dywersyfikacji.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 00:03, 12 sty 2024
Macierz Hofera to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym zdywersyfikowanej jednostki.
Zasady konstrukcji
Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności firmy, a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość udziału przedsiębiorstwa w sektorze.
Poniżej przedstawiono przykładową macierz zbudowaną wg zasad wytyczonych przez Hofera. W jej interpretacji należy zwrócić uwagę na możliwe strategie dotyczące produktów, ich faz cyklu życia oraz rynki w poszczególnych sektorach.
Interpretacja pól macierzy
Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów:
- Produkty A to dylematy, mają szanse ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych
- Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych strategii marketingowych i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na reklamę należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B
- Produkty C to potencjalni przegrani, słaba pozycja, sektor w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów
- Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi producentami
- Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące zyski
- Produkty G i H to przegrani, znajdują się w fazie schodzenia z rynku; przed ich całkowitym wycofaniem należy jak najdłużej stosować strategie "zbierania żniw"
Krytyczna ocena macierzy Hofera
Macierz Hofera ma kilka zalet. Po pierwsze, ma prostą strukturę, co sprawia, że jest łatwa do zrozumienia i zastosowania. Po drugie, macierz Hofera uwzględnia różne czynniki, takie jak czynniki wewnętrzne, zewnętrzne, trendy rynkowe i analiza konkurencji, co pozwala na bardziej kompleksową ocenę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.
Macierz Hofera ma również pewne ograniczenia. Po pierwsze, może być zbyt uproszczona, nie uwzględniając pełnej złożoności i różnorodności czynników wpływających na przedsiębiorstwo. Po drugie, niektóre istotne czynniki, takie jak czynniki polityczne, ekologiczne i prawne, mogą nie być w pełni uwzględnione w analizie.
Przy ocenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa przy użyciu macierzy Hofera mogą wystąpić potencjalne błędy. Na przykład, nadmierna koncentracja na jednym czynniku lub niedostateczne uwzględnienie innych czynników może prowadzić do nieprawidłowych wniosków. Ponadto, zmienne i niestabilne warunki rynkowe mogą wpływać na wyniki analizy.
Obok macierzy Hofera istnieje wiele alternatywnych narzędzi i podejść, które można wykorzystać w analizie strategicznej. Na przykład, analiza BCG (Boston Consulting Group) pozwala na ocenę portfela produktów przedsiębiorstwa. Analiza McKinseya dostarcza informacji na temat kluczowych obszarów działalności firmy. Istnieje również wiele innych narzędzi i podejść, które można dostosować do specyficznych potrzeb i cech przedsiębiorstwa.
Macierz Hofera jest najbardziej odpowiednia i efektywna w kontekście przedsiębiorstw, które działają w dynamicznych i konkurencyjnych branżach. Jest szczególnie przydatna w przypadku analizy pozycji strategicznej i oceny możliwości wzrostu. Jednak w niektórych sytuacjach inne narzędzia mogą być bardziej preferowane, na przykład w przypadku analizy portfela produktów lub oceny kluczowych obszarów działalności. Wybór narzędzi zależy od specyficznych potrzeb i kontekstu przedsiębiorstwa.
| Macierz Hofera — artykuły polecane |
| Analiza portfolio — Macierz ADL — Portfelowa analiza strategiczna — Macierz McKinsey — Kluczowe czynniki sukcesu — Planowanie sprzedaży — Strategia rozwoju — Analiza sytuacji przedsiębiorstwa — Przewaga rynkowa |
Bibliografia
- Chrisman J., Hofer C., Boulton W. (1988), Toward a system for classifying business strategies, Academy of Management Review, 13(3)
- Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Hofer C. (1975), Toward a contingency theory of business strategy, Academy of Management journal, 18(4)
- Hofer C., Schendel D. (1980), Strategy formulation: Analytical concepts, West Publishing
- Romanowska M. (2004), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa
- Smith C. (1971), Portfolio Management, Wiley Encyclopedia of Management
Autor: Małgorzata Budziosz, Joanna Augustyńska
