Macierz reagowania na ryzyko: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 13 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
Macierz ryzyka to narzędzie, które pomaga analizować i radzić sobie z różnymi rodzajami ryzyka w projekcie. Dzieli się na trzy kategorie: poziomy, prawdopodobieństwa i skutki. Macierz pomaga identyfikować i oceniać zagrożenia oraz opracowywać strategie radzenia sobie z nimi. Stworzenie macierzy wymaga opisania potencjalnych ryzyk, oceny prawdopodobieństwa i następstw, a następnie wypełnienia tabeli. Metoda ta ma wiele zalet, takich jak wiarygodność, niskie koszty i dokładność, i może być używana do podejmowania decyzji planistycznych. | Macierz ryzyka to narzędzie, które pomaga analizować i radzić sobie z różnymi rodzajami ryzyka w projekcie. Dzieli się na trzy kategorie: poziomy, prawdopodobieństwa i skutki. Macierz pomaga identyfikować i oceniać zagrożenia oraz opracowywać strategie radzenia sobie z nimi. Stworzenie macierzy wymaga opisania potencjalnych ryzyk, oceny prawdopodobieństwa i następstw, a następnie wypełnienia tabeli. Metoda ta ma wiele zalet, takich jak wiarygodność, niskie koszty i dokładność, i może być używana do podejmowania decyzji planistycznych. | ||
==Co to jest macierz ryzyka== | ==Co to jest macierz ryzyka== | ||
Poszukując metod reagowania na [[ryzyko]], jedną z podstawowych ról, które muszą one spełniać, jest wygenerowanie takiej strategii, której [[implementacja strategii|implementacja]] nie będzie trwała dłużej niż sam [[projekt]]. Rozwiązanie tego problemu może stanowić macierz reagowania na [[ryzyko]], która umożliwia analizę i odnalezienie strategii radzących sobie z różnymi rodzajami ryzyka oraz innymi problemami związanymi z ryzykiem, pojawiającymi się w projekcie. | Poszukując metod reagowania na [[ryzyko]], jedną z podstawowych ról, które muszą one spełniać, jest wygenerowanie takiej strategii, której [[implementacja strategii|implementacja]] nie będzie trwała dłużej niż sam [[projekt]]. Rozwiązanie tego problemu może stanowić macierz reagowania na [[ryzyko]], która umożliwia analizę i odnalezienie strategii radzących sobie z różnymi rodzajami ryzyka oraz innymi problemami związanymi z ryzykiem, pojawiającymi się w projekcie. | ||
| Linia 30: | Linia 12: | ||
[[Dane]] wykorzystywane w tej metodzie stanowią zbiór pięciu do dziesięciu uporządkowanych, możliwych do wystąpienia zagrożeń. Całość projektu w dużej mierze zależy od doświadczenia członków zespołu projektowego, którzy oceniają poszczególne gatunki ryzyka; nie musi ich być wielu, więc [[koszt]] takich badań nie będzie wysoki, co także przemawia za opisywaną metodą. | [[Dane]] wykorzystywane w tej metodzie stanowią zbiór pięciu do dziesięciu uporządkowanych, możliwych do wystąpienia zagrożeń. Całość projektu w dużej mierze zależy od doświadczenia członków zespołu projektowego, którzy oceniają poszczególne gatunki ryzyka; nie musi ich być wielu, więc [[koszt]] takich badań nie będzie wysoki, co także przemawia za opisywaną metodą. | ||
<google>n</google> | |||
==Podział ryzyka według poziomów== | ==Podział ryzyka według poziomów== | ||
Każdy problem ma swój poziom ryzyka. Są '''4 główne rodzaje''': niski, średni, wysoki i ekstremalny. '''Pierwszy rodzaj''' obejmuje niemal całkowity brak działań, zwłaszcza jeśli wszystkie niezbędne instrukcje zostały oddane z góry. Zazwyczaj wystarczy przeprowadzić zwykły test kwalifikacyjny, upewniając się, że pracownicy rozumieją sytuację i wiedzą, jak na nią reagować. '''Drugi''', umiarkowany poziom, jest już bardziej skomplikowany. Zwykle do tego, aby z nim sobie poradzić, wystarczy wiedzy kierownika danej jednostki organizacyjnej. Należy upewnić się, że rozumie istotę problemu i gotów jest ponosić odpowiedzialność w przypadku awarii. Tego wystarczy, aby sytuacja się wyjaśniła najlepiej bez większego wysiłku. Występowanie ryzyka '''wysokiego poziomu''' — to jest naprawdę bardzo ważne i potrzebuje natychmiastowego przyciągnięcia uwagi kierownictwa do problemu. Szefowie między sobą będą mogli szybko przyjść do wspólnego rozwiązania i podjąć właściwą decyzję, która doprowadzi do minimalizacji strat. Ostatni, '''ekstremalny poziom''', oznacza, że musimy działać już teraz, bez żadnych narad, negocjacji (J. Kisielnicki, s. 132) | |||
Każdy problem ma swój poziom ryzyka. Są '''4 główne rodzaje''': niski, średni, wysoki i ekstremalny. '''Pierwszy rodzaj''' obejmuje niemal całkowity brak działań, zwłaszcza jeśli wszystkie niezbędne instrukcje zostały oddane z góry. Zazwyczaj wystarczy przeprowadzić zwykły test kwalifikacyjny, upewniając się, że pracownicy rozumieją sytuację i wiedzą, jak na nią reagować. '''Drugi''', umiarkowany poziom, jest już bardziej skomplikowany. Zwykle do tego, aby z nim sobie poradzić, wystarczy wiedzy kierownika danej jednostki organizacyjnej. Należy upewnić się, że rozumie istotę problemu i gotów jest ponosić odpowiedzialność w przypadku awarii. Tego wystarczy, aby sytuacja się wyjaśniła najlepiej bez większego wysiłku. Występowanie ryzyka '''wysokiego poziomu''' — to jest naprawdę bardzo ważne i potrzebuje natychmiastowego przyciągnięcia uwagi kierownictwa do problemu. Szefowie między sobą będą mogli szybko przyjść do wspólnego rozwiązania i podjąć właściwą decyzję, która doprowadzi do minimalizacji strat. Ostatni, '''ekstremalny poziom''', oznacza, że musimy działać już teraz, bez żadnych narad, negocjacji | |||
==Stworzenie macierzy ryzyka== | ==Stworzenie macierzy ryzyka== | ||
Najpierw w '''formie listy''' musimy opisać wszystkie '''potencjalne''' ryzyka. Następnie oceniamy '''[[prawdopodobieństwo]] zdarzenia''' oraz '''następstwa dla organizacj''',''' bezpieczeństwa''' oraz '''klienta'''. Zależy to od perspektywy z jakiej oceniany jest [[proces]]. | |||
Najpierw w '''formie listy''' musimy opisać wszystkie '''potencjalne''' ryzyka. Następnie oceniamy '''[[prawdopodobieństwo]] zdarzenia''' oraz '''następstwa dla organizacj''',''' bezpieczeństwa''' oraz '''klienta'''. Zależy to od perspektywy z jakiej oceniany jest [[proces]]. | Potem, kiedy już mamy listę zagrożeń przystępujemy do wypełnienia matrycy. Robi się to wpisywaniem w poszczególne komórki ilości ryzyk, które spełniają kryteria następstw i prawdopodobieństwa. | ||
Potem, kiedy już mamy listę zagrożeń przystępujemy do wypełnienia matrycy. Robi się to wpisywaniem w poszczególne komórki ilości ryzyk, które spełniają kryteria następstw i prawdopodobieństwa. | Jeżeli mamy 5 zagrożeń, gdzie prawdopodobieństwo wystąpienia oraz następstwa oceniliśmy na wysokie, wpisujemy tą liczbę w komórkę '''“Wysokie"/"Wysokie"''' | ||
Jeżeli mamy 5 zagrożeń, gdzie prawdopodobieństwo wystąpienia oraz następstwa oceniliśmy na wysokie, wpisujemy tą liczbę w komórkę ''' | |||
Gdy te [[zagrożenia]] się znajdują w obszarach niebieskiego koloru, [[zespół]] musi opracować [[plan]] działań, aby ryzyka te zmniejszyć, czyli przesunąć na obszary zielonego lub żółtego koloru, albo w ogóle zlikwidować. | Gdy te [[zagrożenia]] się znajdują w obszarach niebieskiego koloru, [[zespół]] musi opracować [[plan]] działań, aby ryzyka te zmniejszyć, czyli przesunąć na obszary zielonego lub żółtego koloru, albo w ogóle zlikwidować. | ||
==Główne cechy== | ==Główne cechy== | ||
Macierz ryzyka obejmuje '''wstępne i konsekwentne''' wykonywanie szeregu określonych czynności. Pierwszym krokiem powinna być przeprowadzona [[identyfikacja]]. Czyli wszystkie możliwe ryzyka należy '''wymienić''' i '''zdefiniować'''. Następny etap — '''[[ocena]] zagrożenia'''. W ramach tego punktu wcześniej wybrane prawdopodobne problemy są podzielone według '''stopnia ich zagrożenia''' dla projektu, życia, zdrowia i finansów firmy. Po tym, należy dokładnie przemyśleć ewentualne działania, które mogą być ukierunkowane na minimalizację szkód. Co oznacza, że trzeba zrobić tak, żeby problem nie wystąpił w ogóle. Jako [[opcja]] — przemyśleć schemat reakcji, które należy przeprowadzić, jeśli sytuacja wystąpi. Ostatni i najdłuższy etap — [[kontrola]] wykonania, który zawiera w sobie wykonania czynności, redukujących ryzyko i [[niepewność]]. (R. Wysocki, s. 123) | Macierz ryzyka obejmuje '''wstępne i konsekwentne''' wykonywanie szeregu określonych czynności. Pierwszym krokiem powinna być przeprowadzona [[identyfikacja]]. Czyli wszystkie możliwe ryzyka należy '''wymienić''' i '''zdefiniować'''. Następny etap — '''[[ocena]] zagrożenia'''. W ramach tego punktu wcześniej wybrane prawdopodobne problemy są podzielone według '''stopnia ich zagrożenia''' dla projektu, życia, zdrowia i finansów firmy. Po tym, należy dokładnie przemyśleć ewentualne działania, które mogą być ukierunkowane na minimalizację szkód. Co oznacza, że trzeba zrobić tak, żeby problem nie wystąpił w ogóle. Jako [[opcja]] — przemyśleć schemat reakcji, które należy przeprowadzić, jeśli sytuacja wystąpi. Ostatni i najdłuższy etap — [[kontrola]] wykonania, który zawiera w sobie wykonania czynności, redukujących ryzyko i [[niepewność]]. (R. Wysocki, s. 123) | ||
==Etapy== | ==Etapy== | ||
Główne etapy stosowania techniki macierzy reagowania na ryzyko: | Główne etapy stosowania techniki macierzy reagowania na ryzyko: | ||
# konstruowanie tabeli | # konstruowanie tabeli | ||
# określenie głównych rodzajów ryzyka | # określenie głównych rodzajów ryzyka | ||
| Linia 68: | Linia 48: | ||
Wyniki takiej macierzy można zastosować w procesie podejmowania decyzji planistycznych. Dzięki temu, iż prezentuje ona szeroki [[przegląd]] sytuacji, pozwala na zorientowanie się, które decyzje będą najsłuszniejsze. | Wyniki takiej macierzy można zastosować w procesie podejmowania decyzji planistycznych. Dzięki temu, iż prezentuje ona szeroki [[przegląd]] sytuacji, pozwala na zorientowanie się, które decyzje będą najsłuszniejsze. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie przez wyjątki]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie zmianą w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Analiza SWOT]]}} — {{i5link|a=[[Check-lista]]}} — {{i5link|a=[[Studium wykonalności]]}} — {{i5link|a=[[Metodyka spiralna]]}} — {{i5link|a=[[Zasada sukcesywności]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie ryzykiem]]}} — {{i5link|a=[[Plan zarządzania interesariuszami]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Jadczak J. | * Jadczak J. (2016), ''Zarządzanie ryzykiem Ryzyko w zarządzaniu przedsiębiorstwem'', Zarządzanie Ryzykiem Operacyjnym W Przedsiębiorstwie Produkcyjnym, nr 7 | ||
* Kisielnicki J. | * Kisielnicki J. (2017), ''Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki'', Wydawnictwo Nieoczywiste, Piaseczno | ||
* | * Ochodek M. (2014), ''[https://wazniak.mimuw.edu.pl/images/3/3b/Zio-10-wyk.pdf Zarządzanie ryzykiem]'', Skuteczne zarządzanie ryzykiem nr 10 | ||
w | * Pritchard C. (2002), ''Zarządzanie ryzykiem w projektach'', Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa | ||
* | * Prywata M. (2010), ''Zarządzanie ryzykiem w małych projektach'', Macierz ryzyka, nr 4 | ||
* Rogowski W., Michalczewski A., | * Rogowski W., Michalczewski A. (2005), ''Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych'', Oficyna ekonomiczna, Kraków | ||
* Wysocki R | * Wysocki R. (2013), ''Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne'', Helion, Gliwice | ||
</noautolinks> | |||
{{a|Dawid Fijak, Valentyn Shamych}} | {{a|Dawid Fijak, Valentyn Shamych}} | ||
[[Kategoria:Zarządzanie ryzykiem]] | [[Kategoria:Zarządzanie ryzykiem]] | ||
{{#metamaster:description|Macierz reagowania na ryzyko to narzędzie do identyfikacji, oceny i zarządzania ryzykiem w organizacji, umożliwiające minimalizację negatywnych skutków.}} | {{#metamaster:description|Macierz reagowania na ryzyko to narzędzie do identyfikacji, oceny i zarządzania ryzykiem w organizacji, umożliwiające minimalizację negatywnych skutków.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 13:09, 7 sty 2024
TL;DR
Macierz ryzyka to narzędzie, które pomaga analizować i radzić sobie z różnymi rodzajami ryzyka w projekcie. Dzieli się na trzy kategorie: poziomy, prawdopodobieństwa i skutki. Macierz pomaga identyfikować i oceniać zagrożenia oraz opracowywać strategie radzenia sobie z nimi. Stworzenie macierzy wymaga opisania potencjalnych ryzyk, oceny prawdopodobieństwa i następstw, a następnie wypełnienia tabeli. Metoda ta ma wiele zalet, takich jak wiarygodność, niskie koszty i dokładność, i może być używana do podejmowania decyzji planistycznych.
Co to jest macierz ryzyka
Poszukując metod reagowania na ryzyko, jedną z podstawowych ról, które muszą one spełniać, jest wygenerowanie takiej strategii, której implementacja nie będzie trwała dłużej niż sam projekt. Rozwiązanie tego problemu może stanowić macierz reagowania na ryzyko, która umożliwia analizę i odnalezienie strategii radzących sobie z różnymi rodzajami ryzyka oraz innymi problemami związanymi z ryzykiem, pojawiającymi się w projekcie.
Macierz ryzyka (rys. 1) dzieli się na trzy główne kategorii: poziomy, prawdopodobieństwa i skutki. Narzędzie oceny ewentualnych problemów w wielu firmach jest głównym źródłem informacji, która jest brana pod uwagę podczas rozpatrywania możliwości realizacji danego projektu. Z reguły, na podstawie wszystkiego wskazanego w mapie-macierzy, przewodnik ma możliwość wydać maksymalnie efektywne i rozsądne rozwiązanie, sprawnie zorganizować obie strony umowy. Czyli pracownicy firmy odpowiedzialni za narzędzie, muszą odnosić się do własnej pracy maksymalnie odpowiedzialni, ponieważ ich dane będą miały wpływ na rozwój przedsiębiorstwa oraz jego zarobki, tak dalej. W tym samym czasie, jeśli jakieś wyniki będą zaniżone świadomie i niekorzystne wydarzenie spowoduje znaczne straty, również będą ponosić odpowiedzialność, pod warunkiem, że to wszystko naprawdę można było przewidzieć. (J. Kisielnicki, s. 132)
Macierz tę stanowi tabela, gdzie w kolejnych wierszach zamieszczamy rodzaje ryzyka, zaś w kolejnych kolumnach - strategie. Następnie wprowadza się do poszczególnych komórek plusy i minusy, które mają określać pozytywne i pejoratywne wpływy na poszczególne rodzaje ryzyka.
Dane wykorzystywane w tej metodzie stanowią zbiór pięciu do dziesięciu uporządkowanych, możliwych do wystąpienia zagrożeń. Całość projektu w dużej mierze zależy od doświadczenia członków zespołu projektowego, którzy oceniają poszczególne gatunki ryzyka; nie musi ich być wielu, więc koszt takich badań nie będzie wysoki, co także przemawia za opisywaną metodą.
Podział ryzyka według poziomów
Każdy problem ma swój poziom ryzyka. Są 4 główne rodzaje: niski, średni, wysoki i ekstremalny. Pierwszy rodzaj obejmuje niemal całkowity brak działań, zwłaszcza jeśli wszystkie niezbędne instrukcje zostały oddane z góry. Zazwyczaj wystarczy przeprowadzić zwykły test kwalifikacyjny, upewniając się, że pracownicy rozumieją sytuację i wiedzą, jak na nią reagować. Drugi, umiarkowany poziom, jest już bardziej skomplikowany. Zwykle do tego, aby z nim sobie poradzić, wystarczy wiedzy kierownika danej jednostki organizacyjnej. Należy upewnić się, że rozumie istotę problemu i gotów jest ponosić odpowiedzialność w przypadku awarii. Tego wystarczy, aby sytuacja się wyjaśniła najlepiej bez większego wysiłku. Występowanie ryzyka wysokiego poziomu — to jest naprawdę bardzo ważne i potrzebuje natychmiastowego przyciągnięcia uwagi kierownictwa do problemu. Szefowie między sobą będą mogli szybko przyjść do wspólnego rozwiązania i podjąć właściwą decyzję, która doprowadzi do minimalizacji strat. Ostatni, ekstremalny poziom, oznacza, że musimy działać już teraz, bez żadnych narad, negocjacji (J. Kisielnicki, s. 132)
Stworzenie macierzy ryzyka
Najpierw w formie listy musimy opisać wszystkie potencjalne ryzyka. Następnie oceniamy prawdopodobieństwo zdarzenia oraz następstwa dla organizacj, bezpieczeństwa oraz klienta. Zależy to od perspektywy z jakiej oceniany jest proces. Potem, kiedy już mamy listę zagrożeń przystępujemy do wypełnienia matrycy. Robi się to wpisywaniem w poszczególne komórki ilości ryzyk, które spełniają kryteria następstw i prawdopodobieństwa. Jeżeli mamy 5 zagrożeń, gdzie prawdopodobieństwo wystąpienia oraz następstwa oceniliśmy na wysokie, wpisujemy tą liczbę w komórkę “Wysokie"/"Wysokie" Gdy te zagrożenia się znajdują w obszarach niebieskiego koloru, zespół musi opracować plan działań, aby ryzyka te zmniejszyć, czyli przesunąć na obszary zielonego lub żółtego koloru, albo w ogóle zlikwidować.
Główne cechy
Macierz ryzyka obejmuje wstępne i konsekwentne wykonywanie szeregu określonych czynności. Pierwszym krokiem powinna być przeprowadzona identyfikacja. Czyli wszystkie możliwe ryzyka należy wymienić i zdefiniować. Następny etap — ocena zagrożenia. W ramach tego punktu wcześniej wybrane prawdopodobne problemy są podzielone według stopnia ich zagrożenia dla projektu, życia, zdrowia i finansów firmy. Po tym, należy dokładnie przemyśleć ewentualne działania, które mogą być ukierunkowane na minimalizację szkód. Co oznacza, że trzeba zrobić tak, żeby problem nie wystąpił w ogóle. Jako opcja — przemyśleć schemat reakcji, które należy przeprowadzić, jeśli sytuacja wystąpi. Ostatni i najdłuższy etap — kontrola wykonania, który zawiera w sobie wykonania czynności, redukujących ryzyko i niepewność. (R. Wysocki, s. 123)
Etapy
Główne etapy stosowania techniki macierzy reagowania na ryzyko:
- konstruowanie tabeli
- określenie głównych rodzajów ryzyka
- wyznaczenie strategii
- reagowanie na ryzyko (po kilka dla każdego rodzaju ryzyka)
- estymacja wpływu strategii na różne rodzaje ryzyka
- opcjonalnie, można ocenić wpływ jednych strategii na inne
- wybranie strategii najbardziej korzystnych
- wybór strategii rezerwowych
- wybór optymalnego działania w zarządzaniu ryzykiem
Zalety
Do największych zalet tej metody można zaliczyć:
- dużą wiarygodność
- stosunkowo niskie koszty
- dokładność (pod warunkiem pracy specjalistów)
- wysoki poziom szczegółowości
- wysoką użyteczność
Wyniki takiej macierzy można zastosować w procesie podejmowania decyzji planistycznych. Dzięki temu, iż prezentuje ona szeroki przegląd sytuacji, pozwala na zorientowanie się, które decyzje będą najsłuszniejsze.
| Macierz reagowania na ryzyko — artykuły polecane |
| Zarządzanie przez wyjątki — Zarządzanie zmianą w projekcie — Analiza SWOT — Check-lista — Studium wykonalności — Metodyka spiralna — Zasada sukcesywności — Zarządzanie ryzykiem — Plan zarządzania interesariuszami |
Bibliografia
- Jadczak J. (2016), Zarządzanie ryzykiem Ryzyko w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Zarządzanie Ryzykiem Operacyjnym W Przedsiębiorstwie Produkcyjnym, nr 7
- Kisielnicki J. (2017), Zarządzanie projektami. Ludzie - procedury - wyniki, Wydawnictwo Nieoczywiste, Piaseczno
- Ochodek M. (2014), Zarządzanie ryzykiem, Skuteczne zarządzanie ryzykiem nr 10
- Pritchard C. (2002), Zarządzanie ryzykiem w projektach, Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa
- Prywata M. (2010), Zarządzanie ryzykiem w małych projektach, Macierz ryzyka, nr 4
- Rogowski W., Michalczewski A. (2005), Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciach inwestycyjnych, Oficyna ekonomiczna, Kraków
- Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice
Autor: Dawid Fijak, Valentyn Shamych
