Konflikty w organizacji procesowej

Konflikty w organizacji procesowej
Polecane artykuły
System zarządzania wiedzą Przemieszczenia pracowników Czynniki wpływające na zarządzanie kadrami Teoria zmian i rozwoju organizacji Formalizacja Koordynacja Zmiana organizacyjna Model organizacji Empowerment

Organizacja procesowa w literaturze przedmiotu oraz w różnych artykułach przedstawiana jest zazwyczaj w pozytywnym świetle, zachwala się liczne jej zalety i wskazuję jako model funkcjonowania przedsiębiorstwa dostosowany do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Warto także zwrócić uwagę na potencjalne niebezpieczeństwa mogące wystąpić w organizacji procesowej, takie jak konflikty.

Jak zauważa M. Hammer, konflikty są "charakterystyczne dla tego... nowego układu" (M. Hammer, 1999, s. 190). Podobnie stwierdzają: G. Rummler i A Brache, wskazując, że konflikty mogą się pojawiać pomiędzy procesami. Ponadto tworzenie zespołów realizujących dany proces, może wiązać się z zatrudnieniem dodatkowych pracowników. Co więcej, dodają Oni, że organizacja funkcjonująca w oparciu o strukturę procesową może tworzyć bariery w dzieleniu się wiedzą oraz zasobami (G. Rummler, A. Brache 2000, s. 213).

TL;DR

Artykuł omawia konflikty, które mogą wystąpić w organizacji procesowej. W układzie funkcjonalno-procesowym konflikty wynikają z braku konsekwencji i niewłaściwego rozdzielenia zadań. W układzie procesowym konflikty pojawiają się z powodu zwiększania zatrudnienia i płynnej struktury wewnętrznej. Aby zapobiec konfliktom, należy poświęcić czas na szkolenie, wprowadzić konsekwencję i monitorować zmiany.

Układ funkcjonalno-procesowy struktury

Odnosząc się do praktyki funkcjonowania organizacji procesowych zauważa się, iż częstym źródłem konfliktów jest "brak konsekwencji przy opracowywaniu i wdrażaniu jej założeń"(P. Grajewski 2007, s. 179), co wynika z funkcjonowania przedsiębiorstwa w układzie funkcjonalno-procesowym. Z podobnym rodzajem konfliktów można się spotkać w sytuacji, gdy w niezmienionej strukturze (funkcjonalnej) implementuje się procesy, co rodzi wewnętrzną sprzeczność przedsiębiorstwa, bowiem dany pracownik realizuje jakiś proces a jednocześnie musi wykonywać przypisane do zajmowanego stanowiska zadania. Często pracownicy w takich sytuacjach procesy traktują drugorzędnie, ponieważ przyzwyczajeni są do struktury funkcjonalnej. Rywalizacja pomiędzy tymi dwoma układami prowadzi do wewnętrznej dysharmonii stosunków. Taka dwupłaszczyznowość niweluje u pracowników poczucie uczestnictwa w zespołach procesowych.

Dłuższe utrzymywanie takiego stanu rzeczy skutkuje następującymi zjawiskami:

• Rywalizacja o zasoby i kompetencje pomiędzy układem funkcjonalnym a procesowym,
• Osłabienie znaczenia procesów,
• Zwiększenie kosztów działania organizacji,
• Problem w tworzeniu systemów awansowania, motywacji itp. (P. Grajewski 2007, s. 179-180),

W praktyce spotyka się również konflikty pomiędzy realizatorami danych procesów, którzy uczestniczą jednocześnie w kilku procesach, wskutek czego następuje indywidualne określenie nadrzędności jednego procesu nad innym.

Układ procesowy struktury

Z kolei w typowej organizacji procesowej skoncentrowanej wokół struktury procesowej spotkać można również różnego rodzaju konflikty. Wspomniane na wstępie zwiększenie zatrudnienia często wynika z chęci samowystarczalności danego zespołu procesowego, co przekłada się na wzrost zatrudnienia. Ponadto na zwiększenie zatrudnienia wpływa też badanie oczekiwań klientów zewnętrznych, jak również wewnętrznych. I to właśnie rozszerzenie o klienta wewnętrznego, o jego potrzeby, jak również zainteresowanie ich własnymi możliwościami rodzi potrzebę zwiększenia zasobów ludzkich oraz materialnych. Niemniej jednak wzrost ten można ograniczyć poprzez stosowanie zintegrowanych systemów informatycznych.

Inna przyczyna konfliktów wynika z bardziej płynnej struktury wewnętrznej wskutek czego granice procesów mogą się przesuwać i powstają wtedy zazwyczaj konflikty na styku połączeń między jednym zespołem procesowym a innym. W sytuacji kiedy klientem procesu jest klient wewnętrzny, często pomiar efektywności takiego procesu opiera się na realizacji zadań, nie uwzględniając poziomu zadowolenia klienta wewnętrznego, co powoduje zanik rozwoju rynkowych relacji z pozostałymi procesami. W dodatku, jeśli w danym przedsiębiorstwie jakiś proces funkcjonuje bez zarzutu, to nawet jeżeli nie jest on już potrzebny to jest on zbyt długo utrzymywany. Trzeba sobie zdawać sprawę, że procesy mają charakter zmienny i uzależnione są oczekiwaniami klientów.

Innym aspektem wystąpienia konfliktów w organizacji procesowej jest przekonanie managerów mówiące, że pracownicy posiadają zbyt mały potencjał, niezbędny do rozwoju jaki ma miejsce w organizacji procesowej. Długoletnie przyzwyczajenie pracowników do braku zmian tylko potwierdza przekonania managerów w tej kwestii.

Zapobieganie konfliktom

Aby wyeliminować wyżej opisane konflikty, bądź ograniczyć ich wpływ, proponuje się aby:

• Poświęcić wystarczająco dużo czasu na szkolenie uświadamiające istotę tworzenia organizacji procesowej,
• Projekt poza rozwiązaniami procesowymi zawierał również harmonogram zmiany organizacji w kierunku ujęcia procesowego,
• Utrzymana została konsekwencja podczas wdrażania,
• Opracowany projekt zmiany w kierunku procesowym był kompleksowy, czyli zawierający koncepcje przebiegu procesów jak również elementy dotyczące zasad zarządzania zasobami lidzkimi oraz wiedzą,
• Monitorować zmiany oraz uświadamiać pojawiające się niedoskonałości podczas realizacji procesów (P. Grajewski 2007, s. 184-185).

Bibliografia:

• P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007, s. 178-185
• M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 190
• G. Rummler, A. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 213
• Potoczek, N. (2012). Procesowa reorientacja w zarządzaniu zasobami ludzkimi. STUDIA I PRACE KOLEGIUM ZARZĄDZANIA, 135.

Autor: Grzegorz Handzel