Wiedza ukryta

Wiedza ukryta odnosi się do wiedzy, która nie jest formalnie udokumentowana i nie jest łatwo dostępna dla innych członków organizacji. Jest to wiedza, która istnieje w umysłach pracowników, oparta na ich doświadczeniach, umiejętnościach, intuicji i subiektywnych ocenach. Wiedza ukryta jest często wynikiem lat pracy i eksperymentowania, nieustrukturyzowana i nieformalizowana. Nie jest łatwo podzielić się tą wiedzą, ponieważ jest to często wiedza nieświadoma, która nie została jeszcze uformalizowana w jasne reguły czy procedury.

Składniki wiedzy ukrytej

Wiedza ukryta składa się z różnych elementów, które wpływają na funkcjonowanie organizacji i kształtują jej potencjał rozwojowy. Oto główne składniki wiedzy ukrytej:

• Wiedza cicha: Jest to wiedza, która jest trudna do uchwycenia i sformalizowania. To są nieświadome umiejętności, intuicje i zrozumienie, które pracownicy nabywają w trakcie wykonywania swoich obowiązków. Wiedza ta jest często trudna do przekazania innym, ponieważ opiera się na nieformalnych i nieświadomych procesach myślowych.
• Doświadczenia, umiejętności i intuicja pracowników: Pracownicy, którzy pracują w organizacji przez długi czas, gromadzą ogromną wiedzę na temat swojej pracy, procesów i związanego z nimi kontekstu. Ich doświadczenia, umiejętności i intuicja są niezwykle cenne dla organizacji, ponieważ pozwalają na podejmowanie trafnych decyzji i rozwiązywanie problemów.
• Nieformalne relacje i sieci społeczne: Wiedza ukryta często jest przechowywana w nieformalnych relacjach i sieciach społecznych między pracownikami. Ważne informacje, kontakty i know-how są przekazywane w ramach nieformalnych rozmów, spotkań czy relacji, które rozwijają się w miejscu pracy. Te nieformalne relacje są kluczowe dla przepływu wiedzy i tworzenia innowacji.
• Subiektywne oceny i interpretacje: Wiedza ukryta obejmuje również subiektywne oceny, interpretacje i perspektywy pracowników. Każdy pracownik ma swoje własne spojrzenie na działanie organizacji, wiedzę na temat rynku, klientów, konkurencji i innych czynników zewnętrznych. Te subiektywne oceny stanowią cenne źródło informacji dla organizacji, które mogą być wykorzystane do lepszego zrozumienia otoczenia i podejmowania trafnych decyzji.

Wiedza ukryta jest niezmiernie cenna dla organizacji, ponieważ stanowi fundament dla tworzenia innowacji, rozwijania konkurencyjności i osiągania przewagi na rynku. Jej identyfikacja, wykorzystanie i przekazanie staje się ważnym wyzwaniem dla zarządzających organizacją, którzy muszą tworzyć odpowiednie struktury i procesy, które umożliwią efektywne zarządzanie wiedzą ukrytą.

Wydobywanie wiedzy ukrytej

Wydobywanie wiedzy ukrytej jest kluczowym procesem dla organizacji, który pozwala na odkrywanie i wykorzystywanie cennej wiedzy, która nie jest łatwo dostępna i formalnie udokumentowana. Istnieje wiele technik i narzędzi, które można wykorzystać do tego celu.

Jedną z metod jest badanie wiedzy ukrytej przy użyciu technik takich jak mapy umysłu, analiza przypadków i burza mózgów. Mapy umysłu pozwalają na wizualne przedstawienie powiązań między różnymi elementami wiedzy, co ułatwia identyfikację ukrytych wzorców i zależności. Analiza przypadków polega na zgłębianiu konkretnych sytuacji, w których wystąpiła wiedza ukryta, w celu zrozumienia kontekstu, w którym się ona pojawiła. Burza mózgów natomiast umożliwia gromadzenie pomysłów i perspektyw różnych osób, co może prowadzić do odkrycia nowych informacji i wiedzy.

Sporządzanie raportów ze swoich działań i refleksję nad doświadczeniami jest kolejnym sposobem na wydobycie wiedzy ukrytej. Dokumentowanie procesów, decyzji i wyników pozwala na odkrywanie nowych informacji, które mogą być cenne dla organizacji. Refleksja nad doświadczeniami pozwala pracownikom na zrozumienie swojej własnej wiedzy ukrytej i możliwość jej wykorzystania w przyszłości.

Prowadzenie rozmów i wywiadów z pracownikami jest kolejnym skutecznym sposobem na zdobycie wiedzy ukrytej. Pracownicy posiadają unikalną wiedzę i perspektywę, które mogą być niezwykle wartościowe dla organizacji. Poprzez rozmowy i wywiady można dowiedzieć się o ich doświadczeniach, umiejętnościach i pomysłach, które mogą przyczynić się do rozwoju organizacji.

Szkolenia prowadzone przez pracowników stanowią kolejne źródło wydobywania wiedzy ukrytej. Pracownicy, którzy posiadają specjalistyczną wiedzę i doświadczenie, mogą dzielić się nią z innymi poprzez prowadzenie szkoleń. Dzięki temu możliwe jest przekazywanie wiedzy ukrytej w sposób strukturalny i systematyczny.

Tworzenie procedur działań, które uwzględniają wiedzę ukrytą, to kolejny krok do wydobycia tej cennej wiedzy. Procedury mogą być projektowane tak, aby uwzględniały specyficzne umiejętności i wiedzę pracowników, co pozwoli na bardziej efektywne wykorzystanie ich potencjału.

Tworzenie dokumentacji przedsiębiorstwa stanowi kolejny sposób na gromadzenie wiedzy ukrytej. Dokumentacja może zawierać informacje dotyczące procesów, decyzji i doświadczeń, które są wartościowe dla organizacji. Ważne jest, aby dokumentacja była łatwo dostępna i aktualizowana regularnie.

Wykorzystanie technologii informacyjnych, takich jak systemy zarządzania wiedzą i bazy danych, również może być pomocne przy wydobywaniu wiedzy ukrytej. Systemy te umożliwiają gromadzenie, organizowanie i udostępnianie informacji, co ułatwia dostęp do wiedzy ukrytej.

Usprawnianie procesów informacyjnych jest kolejnym krokiem w wydobywaniu wiedzy ukrytej. Poprzez analizę i optymalizację procesów, można zwiększyć dostęp do wiedzy ukrytej i umożliwić jej efektywne wykorzystanie.

Charakterystyka wiedzy ukrytej

Wiedza ukryta charakteryzuje się kilkoma istotnymi cechami, które wpływają na jej wydobycie i wykorzystanie w organizacji.

Po pierwsze, wiedza ukryta jest silnie związana z indywidualnymi doświadczeniami i umiejętnościami pracowników. Jest to wiedza, którą pracownicy zdobyli na podstawie swojego osobistego doświadczenia i która nie jest powszechnie dostępna.

Po drugie, wiedza ukryta jest mocno zakorzeniona w konkretnym kontekście organizacyjnym. Oznacza to, że jest ona specyficzna dla danej organizacji i niekoniecznie może być łatwo przeniesiona na inne konteksty.

Po trzecie, wiedza ukryta jest trudna do sformalizowania i zakomunikowania innym. Wynika to z jej indywidualnego charakteru oraz związku z doświadczeniami i umiejętnościami pracowników. Często wymaga ona interakcji bezpośredniej i osobistej, aby mogła być przekazana.

Po czwarte, wydobywanie wiedzy ukrytej wymaga specyficznych umiejętności uczenia się. Osoby odpowiedzialne za wydobywanie wiedzy ukrytej muszą być zdolne do słuchania, obserwacji i refleksji. Muszą być w stanie rozpoznać i zrozumieć ukryte wzorce, zależności i informacje.

Wreszcie, wiedza ukryta obejmuje zarówno aspekty poznawcze, jak i techniczne. Oznacza to, że może dotyczyć zarówno umiejętności interpersonalnych, jak i specjalistycznej wiedzy technicznej. Jest to zatem zróżnicowany zasób wiedzy, który może być wartościowy dla organizacji.

Wiedza ukryta stanowi niezwykle cenny zasób dla organizacji. Jej wydobywanie i wykorzystanie wymaga jednak odpowiednich strategii, narzędzi i umiejętności. Dlatego organizacje powinny inwestować w procesy, które umożliwią odkrywanie, dokumentowanie i udostępnianie tej cennej wiedzy.

Wiedza spersonalizowana

Wiedza spersonalizowana to forma wiedzy ukrytej, która jest przechowywana i przekazywana przez pracowników. Jest to wiedza, która nie jest formalnie zapisana, ale wynika z doświadczeń, umiejętności i intuicji jednostek w organizacji. Wiedza spersonalizowana jest niezwykle cenna, ponieważ jest często trudna do uchwycenia i sformalizowania.

Jedną z form wiedzy spersonalizowanej jest tzw. wiedza cicha. Wiedza cicha jest trudna do uchwycenia i przekazania, ponieważ jest głęboko zakorzeniona w umyśle jednostki. Obejmuje ona wiedzę, którą trudno wyrazić słowami lub przedstawić za pomocą jasnych zasad czy procedur. Przykłady wiedzy cichej to umiejętność rozwiązania skomplikowanego problemu, intuicja w podejmowaniu decyzji czy wiedza na temat relacji międzyludzkich.

Dzielenie się wiedzą ukrytą

Dzielenie się wiedzą ukrytą jest kluczowym procesem w organizacjach, który pozwala na wykorzystanie potencjału wiedzy spersonalizowanej. Istnieje kilka sposobów, w jaki można dzielić się wiedzą ukrytą:

• Wspólne dzielenie się doświadczeniami i wiedzą między pracownikami. Pracownicy mogą uczyć się od siebie nawzajem poprzez podzielenie się swoimi doświadczeniami, najlepszymi praktykami i wnioskami z przeprowadzonych projektów.
• Budowanie obrazów, symboli i języka, które pozwalają na przekazanie wiedzy ukrytej. Często wiedza ukryta jest przekazywana za pomocą metafor, analogii czy narracji, które pomagają lepiej zrozumieć i zapamiętać przekazywaną wiedzę.
• Sformalizowanie i ogólna dostępność wiedzy ukrytej poprzez dokumentację i systemy zarządzania wiedzą. Organizacje mogą tworzyć dokumentację, raporty, bazy danych czy systemy zarządzania wiedzą, które umożliwiają przechowywanie i udostępnianie wiedzy ukrytej.
• Osadzenie wiedzy ukrytej w działaniu i praktyce organizacji. Wiedza ukryta może być przekazywana poprzez uczestnictwo w projektach, szkoleniach czy mentoringu, gdzie pracownicy mają możliwość zdobywania nowej wiedzy poprzez aktywne działanie.

Uzewnętrznianie wiedzy ukrytej

Uzewnętrznianie wiedzy ukrytej polega na jej wydobyciu i przekazaniu innym osobom. Jest to proces, który wymaga otwartej komunikacji i dialogu, aby umożliwić wymianę wiedzy i perspektyw. Istnieje kilka technik, które mogą pomóc w uzewnętrznianiu wiedzy ukrytej:

• Dialog, który umożliwia wymianę wiedzy i perspektyw. Dialog pozwala na zadawanie pytań, zgłaszanie wątpliwości i dzielenie się różnymi punktami widzenia, co sprzyja lepszemu zrozumieniu wiedzy ukrytej.
• Wykorzystanie analogii, metafor, obrazów, narracji i twórczego wnioskowania, aby przekazać wiedzę ukrytą. Często wiedza ukryta jest bardziej zrozumiała, gdy jest przedstawiana za pomocą obrazów, przykładów czy historii, które pomagają zobrazować abstrakcyjne pojęcia.

Wymiary wiedzy ukrytej

Wiedza ukryta ma różne wymiary, które wpływają na sposób, w jaki jest przechowywana i wykorzystywana. Wśród tych wymiarów można wyróżnić:

• Wymiar techniczny, który dotyczy specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Wiedza ukryta może mieć charakter techniczny, związany z określonymi branżami, technologiami czy procesami. Jest to wiedza, która wymaga specjalistycznych umiejętności i doświadczenia.
• Wymiar poznawczy, który dotyczy sposobu, w jaki ludzie przetwarzają i wykorzystują wiedzę ukrytą. Wiedza ukryta może różnić się w zależności od indywidualnego sposobu myślenia, uczenia się i rozwiązywania problemów. Może być związana z intuicją, kreatywnością czy zdolnościami poznawczymi.

Wiedza ukryta jest niezwykle cennym zasobem organizacji. Jej identyfikacja, dzielenie się i uzewnętrznianie są kluczowymi procesami, które pozwalają na wykorzystanie pełnego potencjału wiedzy pracowników i tworzenie przewagi konkurencyjnej.

Interakcje społeczne między wiedzą ukrytą a jawną

Wiedza ukryta i dostępna są wzajemnie powiązane i mogą wpływać na siebie nawzajem, prowadząc do różnych interakcji społecznych. Te interakcje mogą mieć miejsce na różnych poziomach organizacji i obejmować zarówno procesy formalne, jak i nieformalne. Poniżej przedstawiamy kilka przykładów takich interakcji:

• Od wiedzy ukrytej do wiedzy dostępnej: Wydobywanie wiedzy ukrytej może prowadzić do formalnego ujęcia i udostępnienia tej wiedzy. Proces ten może obejmować dokumentowanie wiedzy, tworzenie baz danych lub udostępnianie jej za pomocą narzędzi komunikacji wewnętrznej. Dzięki temu wiedza, która wcześniej była dostępna tylko dla wybranych osób, staje się dostępna dla większej liczby pracowników w organizacji.
• Od wiedzy dostępnej do wiedzy ukrytej: Wiedza dostępna może wpływać na tworzenie i rozwijanie wiedzy ukrytej. Przykładem może być sytuacja, w której pracownicy korzystają z dostępnej wiedzy, aby tworzyć nowe rozwiązania lub doskonalić istniejące procesy. W ten sposób wiedza dostępna staje się podstawą dla powstania nowej wiedzy ukrytej.
• Od wiedzy dostępnej do wiedzy dostępnej: Wiedza dostępna może być wykorzystywana do tworzenia nowej wiedzy dostępnej. Przykładem może być sytuacja, w której różne działy organizacji dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniami, co prowadzi do powstania nowych pomysłów i rozwiązań. W ten sposób organizacja może stale rozwijać swoją wiedzę i doskonalić swoje procesy.
• Od wiedzy ukrytej do wiedzy ukrytej: Wiedza ukryta może prowadzić do tworzenia nowej wiedzy ukrytej poprzez interakcje między pracownikami. Przykładem może być sytuacja, w której pracownicy dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniami, co prowadzi do powstania nowych pomysłów i innowacyjnych rozwiązań. Te interakcje mogą mieć miejsce na różnych poziomach organizacji i mogą być wspierane przez różne narzędzia i procesy.

Interakcje między wiedzą ukrytą a dostępną mają istotne znaczenie dla organizacji, ponieważ umożliwiają wykorzystanie różnych rodzajów wiedzy i wspierają procesy innowacyjne oraz rozwój organizacji.

Wiedza ukryta a różne aspekty organizacyjne

Wiedza ukryta ma istotny wpływ na różne aspekty zarządzania organizacją. Poniżej przedstawiamy kilka takich aspektów:

• Wartość ukryta: Wiedza ukryta może być kluczowym źródłem wartości dodanej dla organizacji. Może dotyczyć unikalnych umiejętności pracowników, specjalistycznej wiedzy technicznej, tajemnic handlowych czy innych wiedzy, która daje organizacji przewagę konkurencyjną. Wartość ukryta może być trudna do zmierzenia, ale jej istnienie może znacząco wpływać na wyniki finansowe i pozycję rynkową organizacji.
• Transfer wiedzy: Wydobywanie i udostępnianie wiedzy ukrytej może pomóc w transferze wiedzy między pracownikami i działami organizacji. Pracownicy mogą dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniami, co prowadzi do wzrostu kompetencji całej organizacji. Proces ten może być wspierany przez różne narzędzia, takie jak bazy danych, platformy wymiany wiedzy czy spotkania zespołowe.
• Zarządzanie talentami: Wiedza ukryta pracowników może wpływać na identyfikację, rozwój i utrzymanie talentów w organizacji. Pracownicy posiadający unikalne umiejętności i wiedzę mogą być kluczowymi członkami zespołu i mogą mieć istotny wpływ na wyniki organizacji. Zarządzanie talentami polega na identyfikacji tych pracowników, rozwijaniu ich umiejętności oraz tworzeniu odpowiednich warunków do utrzymania ich w organizacji.
• Kultura organizacyjna: Kultura organizacyjna może wpływać na sposób wydobywania, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy ukrytej. W organizacjach o otwartej kulturze, gdzie zachęca się do dzielenia się wiedzą i doświadczeniami, wiedza ukryta może być łatwiej wydobywana i wykorzystywana. Natomiast w organizacjach o zamkniętej kulturze, gdzie dominuje podejście "wiedza jest władzą", wydobycie i wykorzystanie wiedzy ukrytej może być utrudnione.
• Innowacje organizacyjne: Wiedza ukryta może stanowić podstawę dla innowacji i rozwoju organizacji. Pracownicy posiadający wiedzę ukrytą mogą wprowadzać nowe pomysły, tworzyć innowacyjne rozwiązania i przyczyniać się do rozwoju organizacji. Istotne jest stworzenie odpowiednich warunków do wydobycia i wykorzystania tej wiedzy, takich jak otwarta kultura, elastyczne struktury organizacyjne i odpowiednie systemy motywacyjne.

Wiedza ukryta pełni istotną rolę w organizacjach i może mieć wpływ na różne aspekty zarządzania. Jej wydobywanie, udostępnianie i wykorzystywanie stanowi wyzwanie dla organizacji, które dążą do efektywnego zarządzania wiedzą i wykorzystania jej potencjału.

Wiedza ukryta — artykuły polecane

Metafora organizacji — Epistemologia — Paradygmat — Wiedza — Analiza danych — Analityczne myślenie — Hipoteza — Introspekcja — Hipoteza badawcza — Model SECI — Wiedza jawna

Bibliografia

• Bogdanienko J. (2008), W pogoni za nowoczesnością. Wybrane aspekty tworzenia i wprowadzania zmian, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń
• Dziuba D. (2000), Gospodarki nasycone informacją i wiedzą, Uniwersytet Warszawski, Warszawa
• Hejduk I. (red.) (2004), Przedsiębiorstwo przyszłości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa
• Jashapara A. (2006), Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Kossowska M. (2002), Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
• Koźmiński A., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
• Mikuła B. (2006), Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
• Szałkowski A. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków
• Nonaka I., Takeuchi H. (2007), The knowledge-creating company, Harvard business review, 85(7/8)