Just in time
| Just in time |
|---|
| Polecane artykuły |
Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.
Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.
Geneza
Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995, s. 722). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów. W czasie kiedy firmy skupiały się na rozwoju sprzedaży Ohno twierdził,że uzyska nad nimi przewagę stosując dla Toyoty system just-in-time w produkcji. Ohno uważał, że doskonalenie nie kończy się nigdy, w związku z tym, przez wiele lat nie zapisywał nic na temat swojej koncepcji, aby nie dopuścić w ten sposób do zatrzymania procesu na określonym etapie. Według niego "system just-in-time sprawia, że fabryka staje się dla firmy tym, czym ciało jest dla człowieka".
Just In time, który zakłada dostawę podzespołów dokładnie w takim czasie, w którym są potrzebne, na przestrzeni czasu rozwinął się do jeszcze precyzyjniejszych dostaw, o czasie, który odpowiada sprecyzowanym potrzebom produkcyjnym linii montażowej – Just In Sequence, tj. dokładnie na sekwencję linii produkcyjnej. Obie koncepcje, Just-In-time oraz Just-In-sequence, powodują znaczne skrócenie cyklu dostaw. Ponadto, dzięki swojej skuteczności budują silną pozycję wśród zaawansowanych, dokładnie rozplanowanych, a co najważniejsze efektywnych operacji logistycznych.
Działania
Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):
- organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,
- realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania technologicznego,
- tworzenie małych gniazd produkcyjnych,
- minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,
- daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,
- stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,
- eliminacja pół odkładczych,
- lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,
- usprawnienie przepływu informacji.
Pełną funkcjonalność JIT może osiągnąć przy wykorzystaniu metod pomocniczych, jak Total Productive Maintenance, 5xS oraz QFD.
Koncepcja JIT została przeniesiona do przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Wieloletnie badania prowadzone przez szereg naukowców wykazały, że w dużej części organizacji, nawet po wielu latach od wdrożenia, nie udało się uzyskać tak dobrych wyników, jak w firmach japońskich. Największe braki dotyczyły (Morris J., Wilkinson B. 1995, s. 722):
- znacznego ograniczenia autonomii decyzyjnej postulowanej w JIT przez stosowanie norm i instrukcji oraz zwiększające się zależności pomiędzy ogniwami procesu produkcyjnego w wyniku likwidacji pól odkładczych,
- braku chęci wykorzystywania przez autonomiczne zespoły swoich praw do organizacji pracy,
- znacznie mniejszych efektów eliminacji marnotrawstwa,
- niższej dyscypliny pracy.
Przyczyn takiego stanu rzeczy upatruje się w odmiennej kulturze i sposobie organizacji gospodarki. W Japonii ponad większością organizacji gospodarczych stoją keiretsu - wielkie organizacje skupiające przedsiębiorstwa i banki. W ich ramach dokonywana jest wymiana doświadczeń, wiedzy, technologii, co ma skutkować lepszą współpracą i zrozumieniem pomiędzy kontrahentami. W takich warunkach znacznie łatwiej jest budować długotrwałe korzystne stosunki z dostawcami, czy synchronizować produkcję (R. L. Cutts 1992, s. 48 i nast.).
Również sposób zarządzania personelem ma wpływ na efekty działania JIT. W Japonii obowiązuje tradycja zatrudnienia niektórych pracowników w jednym zakładzie od zakończenia okresu edukacji aż doemerytury. Związki zawodowe dbają nie tylko o interes swoich członków, ale także przedsiębiorstwa i całej gospodarki. Relacje między pracownikami a przełożonymi oparte są na konfucjańskich zasadach odpowiedzialności, lojalności, zaufania i harmonii. Płace powiązane są z kwalifikacjami pracowników oraz stażem pracy w organizacji, a mniej z pozycją w hierarchii. Wzorce obecne w systemie edukacyjnym w Japonii sprzyjają kultywowaniu tradycji pracy grupowej, co także przekłada się później na znacznie większą akceptację dla wykazywania osiągnięć grupy, a nie jednostki (T. Tachibanaki 1982, s. 447). Europejski i amerykański styl zarządzania personelem uwzględnia zupełnie inne preferencje pracowników, którzy indywidualnie dążą do awansu i wiele razy w ciągu życia zmieniają pracę. Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja just in time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ono nie występuje (J. Witkowski 1998, s. 52).
Zasady realizacji koncepcji Just in time
Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w organizacji (R.T. Greene, 1993):
- Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klientem innego procesu,
- Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego,
- Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej,
- Proces produkcji musi być wolny od defektów:
- Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie,
- Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawiane,
- Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne,
- Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną,
- Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach,
- Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji,
- Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu,
- Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami,
- Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców,
- Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania,
- Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu,
- Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac,
- Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny,
- Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty.
Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane są za warunki precyzyjnego i natychmiastowego realizowania potrzeb klienta przy minimalnej ilości strat.
Wprowadzenie programu JIT wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczenia liczby tych ostatnich. Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich odstępach czasu.
Cele
Podstawowe cele systemu Just-in-time, to:
- - osiągnięcie jak najwyższej satysfakcji klienta
- - nieustanne doskonalenie łańcucha dostaw
- - redukcja kosztów
- - poprawa terminowości dostaw
- - poprawa jakości dostaw
Skutki wdrożenia
Just-in-Time nie jest jednak strategią, którą można wdrożyć „ot tak”. System ten wymaga odpowiednich prac przygotowawczych, przed jego wdrożeniem. Może bowiem spotkać się z oporem pracowników, a także komplikacjami ze strony dostawców. Ponadto może spowodować problemy w systemie zarządzania i kontroli zapasów. Jakkolwiek jednak komplikuje to na określony czas funkcjonowanie firmy, pokonanie trudności związanych z wdrożeniem systemu JIT, równa się z uzyskaniem szeregu korzyści. Do takich zalet możemy zaliczyć zmniejszenie poziomu zapasów, obniżenie nakładów, poprawę jakości produktów i zminimalizowanie kosztów związanych z ich kontrolą, wyższy standard usług świadczonych klientom, brak konieczności organizowania i utrzymywania magazynów, zmniejszenie ilości czasu w cyklu realizacji zamówień, wzrost potencjału pracowników oraz ich rozwój, a także maksymalizacja efektywności produkcji.
Bibliografia
- Greene R.T. (1993). Global Quality: a synthesis of the world's management methods, Milwaukee
- Grzechca W. (2012). Strategia Just in Time w problemie balansowania linii montażowej,"Logistyka - nauka", nr 627
- Kubik S. (2008). "Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production", Wyd. ProdPress.com, Wrocław, nr XI
- Lock D. (red.) (2002). Podręcznik zarządzania jakością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, s. 381-382
- Lorenc A., Szkoda M. (2015). Zastosowanie systemu SAP ERP do obsługi dostaw Just-in-Time oraz Just-in-Sequence w branży motoryzacyjnej, "Logistyka - nauka", nr 2881
- Morris J., Wilkinson B. (1995). The transfer of japanese management to alien institutional environments, Journal of Management Studies, listopad 6/1995, Blackwell Publishing, Oxford
- Muhlemann A.P. (i in.) (1995). Zarządzanie. Produkcja i usługi., Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, s. 454
- Tachibanaki T. (1982). Further results on japanese wage differentials: nenko wages, hierarchical position, bonuses, and working hours, International Economic Review, June 2/82, Blackwell Publishing, Oxford
- Witkowski J. (1998). Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław
Autor: Sławomir Wawak, Jakub Przybek, Justyna Pasik
