Derekrutacja
| Derekrutacja |
|---|
| Polecane artykuły |
Derekrutacja– jest pojęciem szerokim dotyczącym zmian pojawiających się w strukturze zasobów ludzkich organizacji. Oczekiwanym rezultatem przeprowadzenia procesu derekrutacji mają być zmiany w jakościowym i ilościowym wymiarze zatrudnienia, które wiodą do optymalizacji zasobów ludzkich w organizacji (Krasnova A.).
To redukcja zasobów ludzkich organizacji spowodowana m.in.zmniejszeniem skali jej działania, lub chęcią obniżenia kosztów prowadzonej działalności gospodarczej (downsizing).
Zwolnienia w związku ze zmianą skali działania przedsiębiorstwa obejmować mogą wszystkie szczeble organizacji; począwszy od najwyższego kierownictwa, a na szeregowym pracowniku skończywszy.
Skutecznie przeprowadzenie derekrutacji wymaga opracowania dokładnego planu zwolnień. Służy temu analiza efektywności pracy poszczególnych jednostek organizacyjnych tworzących przedsiębiorstwo, jak i każdego pracownika z osobna. Dopiero na bazie tak przygotowanych danych można przejść do działań, które pomogą, a nie zaszkodzą organizacji (np. poprzez nadmierne zwolnienia pracowników danej komórki, lub zwolnienie niewłaściwych osób).
W miarę możliwości pracodawca powinien pamiętać o kosztach społecznych, jakie niosą za sobą zwolnienia. Idealnym rozwiązaniem są tutaj emerytury pomostowe, które w pewnych branżach pozwalają na redukcję personelu, bez jednoczesnego pozbawienie zwolnionyh pracowników środków do życia.
TL;DR
Derekrutacja to proces redukcji zasobów ludzkich w organizacji, mający na celu optymalizację zatrudnienia. Może być spowodowana zmniejszeniem skali działania przedsiębiorstwa lub obniżeniem kosztów. Może być wewnętrzna (modyfikacja stosunku pracy) lub zewnętrzna (rozwiązanie umowy). Negatywne następstwa to spadek morale, pogorszenie opinii o firmie i utrata pracowników kluczowych. Etapy procesu obejmują ocenę stanu organizacji, identyfikację rozwiązań, wybór rynku i wdrożenie programu. Derekrutacja różni się od outplacementu, który obejmuje pomoc dla zwolnionych pracowników w znalezieniu nowej pracy.
Przyczyny derekrutacji
- konieczność redukcji kosztów prowadzonej działalności gospodarczej
- zbyt niska produktywność pracowników
- zmiany struktury organizacyjnej
- zmiany sposobu produkcji, przejście na zmechanizowany typ działalności
- przejście na usługi zewnętrzne (outsourcing) kosztem pracowników
- nadwyżka personelu
Podział derekrutacji
Podział działań derekrutacyjnych ze względu na skutek procesu wobec pracowników:
- Derekrutacja wewnętrzna występuje wtedy, gdy żaden z pracowników nie odchodzi z zakładu pracy. Nie dochodzi więc do rozwiązania stosunku pracy, lecz ewentualnie do jego modyfikacji.
- Derekrutacja zewnętrznaskutkuje zmniejszeniem stanu zatrudnienia w organizacji, przez rozwiązanie umowy. Tak więc część pracowników zostaje zwolniona z zakładu pracy.
Podział ze względu na kryterium czasu wprowadzania i oddziaływania procesu derekrutacji na przedsiębiorstwo:
- Działania ewolucyjne to zdarzenia zachodzące samoistnie. Zaliczamy do nich sytuacje losowe jak np. przechodzenie pracowników na emeryturę, wypowiedzenia, indywidualne zwolnienia lub dobrowolna decyzja pracownika dotycząca odejścia z pracy. Sytuacje te nie wymagają uruchomienia skomplikowanego procesu.
- Działania radykalne obejmują zwolnienia grupowe i są definiowane jako jednorazowe rozwiązania przez pracodawcę stosunku pracy z większą ilością pracowników spowodowane koniecznością zmniejszenia stanu zatrudnienia z przyczyn ekonomicznych lub w związku ze zmianami organizacyjnymi, produkcyjnymi albo technologicznymi (Sochacka K.).
Negatywne następstwa derekrutacji
- spadek morale wśród zatrudnionych
- pogorszenie opinii o przedsiębiorstwie - redukcja personelu wysyła do otoczenia sygnał o kłopotach organizacji
- zwolnienie kluczowych pracowników może doprowadzić do obniżenia efektywności firmy w długim okresie
- jeśli pracownicy zobaczą, że przedsiębiorstwo jest nastawione na zwolnienia, to będą szukać innej pracy, co może doprowadzić do utraty pracowników kluczowych
Etapy procesu derekrutacji
Proces derekrutacji pracowników zwyczajowo obejmuje kilka podstawowych etapów. Zaliczamy do nich:
- Ocenę obecnego stanu organizacji pod względem zasobów ludzkich oraz planów i strategii na przyszłość
- Identyfikację prawdopodobnych rozwiązań, które doprowadzą do optymalizacji zatrudnienia
- Wybór rynku, na którym będą podejmowane przedsięwzięcia (zewnętrzny lub wewnętrzny) i metod derekrutacji
- Wdrożenie wybranego programu
- Kontrola i ocena przyjętych działań i ich ewentualna korekcja (Krasnova A.).
Derekrutacja a outplacement
Proces derekrutacji jest przeciwieństwem rekrutacji, czyli pozyskiwania pracowników. Według K. Suchackiej planowany proces derekrutacji ma za zadanie podnosić efektywność działania organizacji. Proces ten nie ogranicza się jedynie do zwalniania pracowników i nie jest równoznaczny z nim. Jeśli chodzi o outplacement jest on rozwinięciem terminu derekrutacji, czyli zwolnienia w wyniku przeprowadzonej restrukturyzacji. Outplacement może obejmować np. doradztwo zawodowe i psychologiczne, finansowanie szkoleń oraz kursów doszkalających, pomoc w znalezieniu nowej pracy, środki na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej. A więc outplacement obejmuje rozwiązania, którego celem jest ograniczenie niepożądanych skutków restrukturyzacji i wzrostu bezrobocia, w szczególności długotrwałego. Ma pozwalać pracownikom na przezwyciężenie stresu spowodowanego utratą lub brakiem pracy oraz stymulować szybkie wejście na zewnętrzny rynek pracy (Klimczuk-Kochańska K., Klimczuk A.).
Bibliografia
- David A. Statt, The Routledge Dictionary of Business Management, Routledge, 2004
- Edmund Heery, John Salmon, The Insecure Workforce, Routledge, 2000
- Klimczuk - Kochańska K., Kochański A. (2011) Odpowiedzialność - przestrzeń lokalnego społeczeństwa obywatelskiego, biznesu i polityki Instytut Socjologii Uniwersytet Opolski, Opole s. 115-118
- Krasnova A. (2016) Derekrutacja a budowanie marki pracodawcy Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr.430, Wrocław s. 185-190
- Sochacka K. (2012) Skuteczne rozwiązanie stosunku pracy z pracownikiem Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa s. 3-7
Autor: Dariusz Jaroń, Sylwia Słowik
