Proces analizy strategicznej

To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.

Cele procesu

Cele szczegółowe procesu:

1. Przedstawić szereg propozycji nowych narzędzi badawczych, stanowiących zarówno oryginalne propozycje autorów, jak i będących efektem adaptacji i rozwinięcia metod stosowanych w innych obszarach oraz dokonano systematyki stosowanych dotychczas metod analizy strategicznej. Termin realizacji - koniec 2008 roku.
2. Zbadać jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze a także które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny. Termin realizacji - 2 kwartał 2008 roku
3. Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów. Termin realizacji - 3 kwartał 2008 roku

Cele ogólne procesu:

• Doprowadzać równowagę między zasobami oraz możliwościami w otoczeniu
• Poszukiwać możliwości w otoczeniu
• Dostosowywać zasobów firmy do zmian otoczenia

Charakterystyka procesu

Analiza strategiczna jest pierwszym etapem zarządzania strategicznego. Głównym zadaniem procesu analizy strategicznej jest odpowiedź na pytanie, w jakich warunkach firma będzie działać w przyszłości oraz ocena możliwości dostosowania się do nich. W procesie tym określa się zewnętrzne warunki rozwoju (szanse i zagrożenia), jak również ocenia się zdolność przedsiębiorstwa do ich wykorzystania. Dzięki temu otrzymujemy pozycję strategiczną firmy w badanym okresie oraz w przyszłości.

Aby analiza spełniała swoje funkcje należy przeprowadzić analizę: makrootoczenia, mikrootoczenia oraz analizę wewnętrzną firmy.

Zasoby (dane wejściowe)

1. Uczestnicy procesu

• zarząd firmy
• dyrektor handlowy
• specjalist ds handlowych
• sekretarka
• handlowcy

2. Zasoby materialne

• komputer
• telefon

3. Zasoby informacyjne

• analiza makrootoczenia (dokonana wcześniej dla potrzeb całej firmy, a nie tylko jednego oddziału)
• baza danych klientów
• raporty handlowców (dotyczące działania konkurencji)
• archiwum z dokumentacją reklamacji
• struktura organizacji
• raporty roczne (finansowe)
• akty prawne
• dane GUS

4. Narzędzia, metody i techniki

• Punktowa analiza atrakcyjności sektora.
• 5 sił Portera
• Analiza kluczowych czynników sukcesu
• uproszczona wersją macierzy McKinseya

&nbsp,

Opis procesu

A. Opracowanie planu przeprowadzenia analizy strategicznej

1. Dyrektor handlowy placówki powołuje zespół, który będzie miał za zadanie przeprowadzenie analizy (będzie mu przewodniczył) oraz tworzy szczegółowy plan analizy strategicznej oddziału z uwzględnieniem terminów, zadań i metod, jakie zostaną do niej wykorzystane.
2. Zarząd spółki zatwierdza plan analizy (może nanieść poprawki jak np.: zmiany terminów).
3. Dyrektor handlowy informuje pracowników (sekretarkę i handlowców) o zadaniach jakie będą mieli obowiązek wykonać w celu pomocy przy przeprowadzaniu analizy.

B. Zebranie materiałów niezbędnych do przeprowadzenia analizy

1. Handlowcy przygotowują raporty dotyczące konkurencji (zał.1) oraz sondaż wśród klientów i przekazują je w wyznaczonym terminie do sekretarki.
2. Specjalista ds handlowych analizuje dokumentację reklamacji i wraz z wnioskami, przekazuje do sekretarki.
3. Sekretarka dokonuje podsumowania zbiorczego raportów handlowców, i wraz zresztą dokumentów przekazuje do Dyrektora Handlowego.
4. Dyrektor Handlowy wraz z wybranym zespołem gromadzą wszystkie pozostałe niezbędne informacje potrzebne do przeprowadzenia analizy.

C Przeprowadzenie i dokumentacja analizy.

1. Analiza makrootoczenia - ponieważ została ona wykonana już wcześniej na potrzeby całej firmy, Dyrektor Handlowy oddziału ma za zadanie zapoznać się z nią, przed rozpoczęciem dalszych prac i przedstawić reszcie zespołu badawczego.
2. Analiza mikrootoczenia - Dyrektor Handlowy wraz z zespołem przeprowadza ją przy pomocy metody:

• "5 sił Portera" (zał 2)
• wybór czynników,
• nadanie im wag,
• ustalenie siły wpływu,
• określenie oceny ważonej i podsumowanie
• punktowej analizy sektora (zał3)
• wybór kryteriów,
• ustalenie wag kryteriów,
• przyznanie wartość poszczególnym kryteriom i podsumowanie analizy

10.Analiza wewnętrzna - Dyrektor Handlowy wraz z zespołem przeprowadza ją przy pomocy metody:

• kluczowych czynników sukcesu
• wybór specyficznych czynników, charakterystycznych tylko dla branży w której działa przedsiębiorstwo (biorąc również pod uwagę wiek sektora w którym działa)
• przeprowadzenie analizy

11.W końcowym etapie zespół przy pomocy uproszczonej macierzy McKinseya pozycjonuje firmę na tle konkurnecji.

12. Grupa analityków podsumowuje wszystkie analizy i wyciąga wnioski.

13. Sekretarka sporządza dokumentację całej analizy i dostarcza ją Dyrektorowi Handlowemu, oraz wszystkim członkom zespołu.

6.3 Stworzenie planu strategicznego firmy.

14.Dyrektor Handlowy na podstwie przeprowadzonej analizy tworzy plan działania strategicznego dla swojego oddziału i przedstawia go do akceptacji zarządowi.

15. Zarząd akceptuje plan lub odsyła go do poprawki.

Wyjścia (dane wyjściowe)

1 Zapisy dotyczące realizacji analizy strategicznej firmy

2 Plan analizy zaakceptowany przez Zarząd firmy

3 Protokół sekretarki ze spotkań zarządu

4 Raport handlowców dotyczące konkurencji

5 Macierz McKinsea

Odpowiedzialność i uprawnienia

Stanowisko	Zadanie	Uprawniony do	Odpowiedzilny za
Dyrektor Handlowy (SM)	1	tworzenia raportów	rzetelne przygotowanie planu przeprowadzenia analizy
	3	ustalenia składu ZA oraz zwoływania obrad pracowniczych	rzeczowe i dokładne przekazanie podwładnym przynależnych im zadań i terminu ich realizacji
	7	ma dostęp do wszystkich dokumentów w firmie	zebranie pozostałych danych niezbędnych do przeprowadzenia analizy (akty prawne, dane GUS, raporty roczne konkurnecji)
	8	dostęp do analizy makrootoczenia wykonanej przez zewnętrzną firmę	dokładne zapoznanie się z dokumentcją badawczą I przekazanie jej wyników pozostałym członką ZA
	9	przewodniczenia obradom ZA, wykonywanie analiz, ma dostęp do wszystkich danych dotyczących firmy	rzetelne przeprowadzenie analizy mikrootoczenia firmy
	10	j.w.	rzetelne przeprowadzenie analizy wewnętrznej firmy
	11	j.w.	przeprowadzenie pozycjonowania firmy
	12	j.w.	zmobilizowanie ZA i przeprowadzenie wraz z nimi podsumowania analizy oraz wyciągnięcie wniosków
	14		terminowe i dokładne sporządzenie planu strategicznego rozwoju firmy
Zarząd spółki (ZS)	2	dostę do planu analizy, możliwośc wprowadzenia w nim zmian	akceptację planu analizy w możliwie krótkim czasie
	15	dostęp do raportu dotyczącego planów strategicznych, możliwość wprowadzenia zmina w planie strategicznym	akceptacja plany działania strategicznego w możliwie krótkim czasie
Handlowcy (PH)	4	dostęp do bazy danych klientów,	rzetelne przeprowadzenie ankiety oraz opracowanie raportu i terminowe przekazanie sekretarce
Specjalista ds handlu (SdsH)	5	ma dostęp do archiwum reklamacji	przygotowanie dokładnej analizy zarejetrowanych reklamacji i przekazanie je w terminie do sekretarki
Sekretarka	6	dostęp do raportów PH, analizy SdsH, bazy danych klientów,	zebranie dokumentów, czytelne opracowanie i terminowe przekaznie ich do SM
	13	dostęp do wyników analizy strategicznej	sporządzenie rzetelnej i przejrzystej dokumentacji analizy strategicznej
Zespół analityków (ZA)	7	dostęp do raportów rocznych,	zebranie pozostałych danych niezbędnych do przeprowadzenia analizy (akty prawne, dane GUS, raporty roczne konkurnecji)
	9	dostęp do wszystkich niezbędnych danych	rzetelne przeprowadzenie analizy mikrootoczenia firmy
	10	j.w.	rzetelne przeprowadzenie analizy wewnętrznej firmy
	11	j.w.	przeprowadzenie pozycjonowania firmy
	12	j.w.	konstruktywne podsumowanie anlizy i wyciągnięcie wniosków

Diagram procesu

	Dyrektor Handlowy	Zarząd spółki	Handlowcy	SdsH	Sekretraka	Zespół analityków
1	W	I
2		W
3	W
4	No		W
5	No			W
6	K				W
7	N					W
8	W
9	N					W
10	N					W
11	N					W
12	N					W
13	K				W	O
14	W	K
15		W

Autor: Michał Franczyk, Aleksandra Madejska