Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna
Polecane artykuły
Koordynacja Schemat organizacyjny Centralizacja Sukces przedsiębiorstwa - determinanty Henri Fayol Zależności funkcjonalne Hierarchia Struktura macierzowa Kadra kierownicza

Struktura funkcjonalna w swoim klasycznym ujęciu została zaproponowana przez F. W. Taylora jako sposób na rozwiązanie problemów struktury liniowej. Innym sposobem była struktura liniowo-sztabowa. Należy oddzielić klasyczną strukturę funkcjonalną od współczesnej. Współcześnie nazwy tej używa się dla określenia struktury departamentowej.

W ujęciu klasycznym zaproponowano, aby nadmiar zadań kierownika w strukturze liniowej rozwiązać poprzez powołanie wielu kierowników o różnych specjalnościach. W ten sposób każdy kierownik mógłby się specjalizować w wybranej dziedzinie, a jednocześnie wszystkie kwestie związane z organizacją pracy pracowników byłyby realizowane.

To rozwiązanie strukturalne miało jednak również swoje wady. Jak łatwo zauważyć na rys. 1, każdy pracownik ma kilku przełożonych. Zrezygnowano z zasady jedności rozkazodawstwa, a dokładnie nadano jej nowe znaczenie: każdy pracownik otrzymywał polecenia tylko od jednego przełożonego, ale w zakresie jednego obszaru decyzyjnego. Np. w zakresie czasu pracy polecenia mógł wydawać tylko jeden przełożony. W praktyce jednak zastosowanie takiego rozwiązania okazało się niezmiernie trudne, gdyż rozdzielenie uprawnień decyzyjnych nie było możliwe w pełni. Możliwe zatem było otrzymywanie sprzecznych instrukcji od różnych przełożonych.

W strukturze funkcjonalnej tworzone są bloki funkcjonalne, naznaczone władzą i odpowiedzialnością za wyniki swoich działań. Jednostki liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i obowiązków. Funkcjonalna struktura realizuje zasadę oddzielania i utrzymania funkcji wśród jednostek strukturalnych, zakłada się podporządkowanie każdej jednostki liniowej o niższym poziomie kilku przełożonym wyższego szczebla, realizującym funkcje kontrolne.

Zalety i wady takiej struktury

Zalety

• Wysoka kompetentność specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (wzrost profesjonalizmu).
• Zwolnienie liniowych menedżerów od rozwiązania poszczególnych problemów.
• Standaryzacja, formatowanie i programowanie procesów i operacji zarządzania.
• Eliminacja powielania i pokrywania się w wykonywaniu funkcji administracyjnych.
• Zmniejszenie zapotrzebowania w specjalistach szerokiego profilu.
• Centralizacja decyzji strategicznych oraz decentralizacja operacyjnych

Wady

• Nadmierne zainteresowanie zadaniami i celami swoich działów
• Trudności w utrzymywaniu stałych relacji między różnymi jednostkami funkcjonalnymi.
• Powstanie tendencji nadmiernej centralizacji.
• Czas trwania procedur decyzyjnych.
• Względnie stagnacyjna forma organizacyjna, z trudem reagująca na zmiany.
• Trudność rozdzielania władzy (wielokrotność podporządkowania)

Podziały działów zgodnie z funkcjami

Dla większości średnich i dużych przedsiębiorstw i organizacji, głównym podejściem tworzenia jednostek jest podejście funkcjonalne. Pojęcie funkcji w tym przypadku odnosi się do głównych obszarów działalności, tj. produkcja, finanse, sprzedaż, itp. Zgodnie z funkcjami bloków powstają podziały - przemysłowe, administracyjne, społeczne.

Blok przemysłowy zawiera działy

• Związane z wytwarzaniem produktów lub świadczeniem usług,
• Zapewniające warunki niezbędne do prawidłowego funkcjonowania jednostek podstawowych,
• Służące do obsługi procesów pierwotnych i wtórnych,
• Eksperymentalne, w których są wytwarzane prototypy produktów.

Jest oczywiste, że w zależności od charakteru organizacji rola różnych działów struktury produkcji jest inna - nie w każdej firmie są produkowane prototypy, nie wszędzie produkcja się dzieli na pierwotną i wtórną, itd.

Blok administracyjny zawiera działy

• Preprodukcyjne (prace badawczo rozwojowe, itd.),
• Informacyjne (biblioteki, archiwa),
• Serwisowe, zajmujące się prowadzeniem badań marketingowych, sprzedaży, serwisu gwarancyjnego,
• Administracyjne (zarząd, księgowość, dział planowania usługi, dział prawny),
• Doradcze (komitety i komisje pracujące nad poprawą organizacji i technologii produkcji

i zarządzania).

Blok społeczny

Trzecim blokiem struktury funkcjonalnej organizacji są jednostki społeczne - ośrodki zdrowia, kluby, organizacje zajmujące się sprawami nieletnich. Dla większości średnich i dużych przedsiębiorstw i organizacji, głównym podejściem tworzenia jednostek jest podejście funkcjonalne. Pojęcie funkcji w tym przypadku odnosi się do głównych obszarów działalności, tj. produkcja, finanse, sprzedaż, itp. Zgodnie z funkcjami bloków powstają bloki podziału przemysłowy, administracyjny, społeczny.

Zastosowanie funkcjonalnej struktury zarządzania

• Firmy produkujące pojedynczy produkt,
• Przedsiębiorstwa, które implementują złożone i długoterminowe innowacyjne projekty,
• Duże przedsiębiorstwa specjalistyczne,
• Organizacje projektowe - badawcze i projektowe,
• Wąsko wyspecjalizowane przedsiębiorstwa.

Specyficzne zadania zarządzania przy funkcjonalnej strukturze zarządzania

• Złożoność komunikacji,
• Staranny dobór wyspecjalizowanych kierowników w obszarach funkcjonalnych,
• Równoważenie obciążenia jednostek,
• Zapewnienia koordynacji jednostek funkcjonalnych,
• Opracowanie specjalnych motywacyjnych mechanizmów,
• Zapobieganie rozwojowi separatystycznemu jednostek funkcjonalnych,
• Priorytet specjalistów nad przełożonymi.

Rys. 1. Struktura funkcjonalna zaproponowana przez F. W. Taylora

Źródło: (A. Nalepka 2001, s. 71)

W tej strukturze rządą zatem eksperci, a nie kierownicy "od wszystkiego". Podział zadań pomiędzy nich jest realizowany w sposób przemyślany i celów. Dzięki temu organizacja może się łatwiej dostosowywać do zmian w otoczeniu.

Oprócz wskazanych już wcześniej wad związanych z brakiem jedności rozkazodawstwa, należy wskazać brak osoby odpowiedzialnej za całokształt funkcjonowania poszczególnych obszarów organizacji. W praktyce struktura funkcjonalna przyjmowała bardzo różne kształty, rzadko była ona stosowana w czystej formie.

Bibliografia

• Czermiński A., Trzcieniecki J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1973
• Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001
• Chudoba T., 2008, "Model systemu społecznego a problemy zarzadzania", Wydawnictwo:CeDeWu,
• Griffin Ricky W., 2017, Warszawa, Tłumacz: Rusiński M.; "Podstawy zarządzania organizacjam", Wydawnictwo: Wydawnictwo Naukowe PWN,
• Zawadzak T.; 2008, "Podstawy kierowania organizacją", Wydawnicto: Adam Marszałek,
• Carpenter. M., Bauer T., Erdogan B.; 2012, Management Principles [w:]Chapter 7 Organizational Structure and Change,
• Montana P., Charnov B., Management: A Streamlined Course for Students and Business People [w:] Chapter 11: Organizational structures: Concepts and formats
• Kalu Idika Awa, Functional structure and operational issues: An examination of core challenges and remedies. [w:] " II. Functional organization structure - VI. Conclusion

Autor: Sławomir Wawak, Kyrylo (Cyryl) Chabanivskyi