Zespół wirtualny: Różnice pomiędzy wersjami
mNie podano opisu zmian |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| Linia 13: | Linia 13: | ||
</ul> | </ul> | ||
}} | }} | ||
'''Zespół wirtualny''' jest to [[zespół]], który posiada jasno zdefiniowany i łączący wszystkich członków zespołu cel; posiada [[kompetencje]] potrzebne do realizacji tego celu; jego członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel; zdefiniowane są role członków zespołu oraz zasady wzajemnej współpracy, jednak zespół wirtualny charakteryzuje dodatkowo brak jednej lokalizacji, w której pracuje zespół; wykorzystanie komunikacji elektronicznej do codziennej współpracy; różny styl pracy członków zespołu wirtualnego; brak bezpośredniego kontaktu pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | '''Zespół wirtualny''' jest to [[zespół]], który posiada jasno zdefiniowany i łączący wszystkich członków zespołu cel; posiada [[kompetencje]] potrzebne do realizacji tego celu; jego członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel; zdefiniowane są role członków zespołu oraz zasady wzajemnej współpracy, jednak zespół wirtualny charakteryzuje dodatkowo brak jednej lokalizacji, w której pracuje zespół; wykorzystanie komunikacji elektronicznej do codziennej współpracy; różny styl pracy członków zespołu wirtualnego; brak bezpośredniego kontaktu pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | ||
| Linia 52: | Linia 50: | ||
==Przywództwo== | ==Przywództwo== | ||
[[Kierownik]] zespołu wirtualnego jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiednich warunków i "środowiska” dla zespołu wirtualnego. | [[Kierownik]] zespołu wirtualnego jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiednich warunków i "środowiska” dla zespołu wirtualnego. | ||
W codziennej pracy kierownik zespołu powinien: | W codziennej pracy kierownik zespołu powinien: | ||
* promować zachowania prowadzące do wzbudzania zaufania | * promować zachowania prowadzące do wzbudzania zaufania | ||
* zachęcać wszystkich członków zespołu wirtualnego do toczenia otwartego dialogu | * zachęcać wszystkich członków zespołu wirtualnego do toczenia otwartego dialogu | ||
| Linia 62: | Linia 60: | ||
==Formy kontaktu== | ==Formy kontaktu== | ||
Rozpoczęcie współpracy zespołu wirtualnego powinno mieć postać spotkania wszystkich członków zespołu wirtualnego w jednym miejscu. W trakcie tego spotkania należy wyjaśnić cel, [[zakres]] i ramy czasowe projektu, omówić role poszczególnych członków zespołu, przedstawić wszystkich interesariuszy, ustalić wstępne zasady współpracy i interakcji pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | Rozpoczęcie współpracy zespołu wirtualnego powinno mieć postać spotkania wszystkich członków zespołu wirtualnego w jednym miejscu. W trakcie tego spotkania należy wyjaśnić cel, [[zakres]] i ramy czasowe projektu, omówić role poszczególnych członków zespołu, przedstawić wszystkich interesariuszy, ustalić wstępne zasady współpracy i interakcji pomiędzy członkami zespołu wirtualnego. | ||
[[Proces]] wdrażania nowych pracowników również wymaga uwagi ze strony przywódcy zespołu wirtualnego. [[Lider]] zespołu wirtualnego powinien opracować [[plan]] wdrażania nowych pracowników i zapewnić, by dostały one "pakiet” wszystkich potrzebnych informacji oraz [[dokument]] opisujący zasady współpracy w zespole wirtualnym. | [[Proces]] wdrażania nowych pracowników również wymaga uwagi ze strony przywódcy zespołu wirtualnego. [[Lider]] zespołu wirtualnego powinien opracować [[plan]] wdrażania nowych pracowników i zapewnić, by dostały one "pakiet” wszystkich potrzebnych informacji oraz [[dokument]] opisujący zasady współpracy w zespole wirtualnym. | ||
| Linia 84: | Linia 82: | ||
* [[zbyt]] duże [[różnice kulturowe]] i różnice stref czasowych. | * [[zbyt]] duże [[różnice kulturowe]] i różnice stref czasowych. | ||
W przypadku zespołu, który cały czas pracował "tradycyjnie”, natomiast została podjęta [[decyzja]] o wirtualizacji współpracy, można spodziewać się zniechęcenia i spadku motywacji u członków tego zespołu. Kierownik powinien na samym początku transformacji wyjaśnić całemu zespołowi motywy zmiany, plan wdrożenia, zalety nowego stylu pracy oraz wady i ryzyka. | W przypadku zespołu, który cały czas pracował "tradycyjnie”, natomiast została podjęta [[decyzja]] o wirtualizacji współpracy, można spodziewać się zniechęcenia i spadku motywacji u członków tego zespołu. Kierownik powinien na samym początku transformacji wyjaśnić całemu zespołowi motywy zmiany, plan wdrożenia, zalety nowego stylu pracy oraz wady i ryzyka. | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Golonka T., '' | <noautolinks> | ||
* Golonka T., ''Dlaczego wirtualne zespoły?'', Business Potential Discovery, Warszawa 2013 | |||
* ''[https://www.hbrp.pl/a/stworz-dobry-wirtualny-team/n2HxghdO Stwórz dobry wirtualny team]'', Harvard Business Review Polska, Warszawa 2016 | * ''[https://www.hbrp.pl/a/stworz-dobry-wirtualny-team/n2HxghdO Stwórz dobry wirtualny team]'', Harvard Business Review Polska, Warszawa 2016 | ||
* Mikuła B., Stefaniuk T. '' | * Malhotra A., Majchrzak A., Rosen.B, ''Leading Virtual Teams'', Academy of Management Perspectives, 2007 | ||
* Mikuła B., Stefaniuk T. ''Zarządzanie wiedzą w zespole wirtualnym jako istotny czynnik jego skutecznej pracy'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach Nr 24 (97), 2013, s. 101-111 | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Bartłomiej Pachacz}} | {{a|Bartłomiej Pachacz}} | ||
Wersja z 12:19, 26 paź 2023
| Zespół wirtualny |
|---|
| Polecane artykuły |
Zespół wirtualny jest to zespół, który posiada jasno zdefiniowany i łączący wszystkich członków zespołu cel; posiada kompetencje potrzebne do realizacji tego celu; jego członkowie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel; zdefiniowane są role członków zespołu oraz zasady wzajemnej współpracy, jednak zespół wirtualny charakteryzuje dodatkowo brak jednej lokalizacji, w której pracuje zespół; wykorzystanie komunikacji elektronicznej do codziennej współpracy; różny styl pracy członków zespołu wirtualnego; brak bezpośredniego kontaktu pomiędzy członkami zespołu wirtualnego.
TL;DR
Zespół wirtualny to zespół o jasno zdefiniowanym celu, który pracuje bez jednej lokalizacji, wykorzystując komunikację elektroniczną. Istotne są umiejętności komunikacyjne, inteligencja emocjonalna i samodzielność członków zespołu. Kierownik zespołu powinien budować zaufanie, promować dialog i jasne zasady współpracy. Wdrażanie nowych pracowników wymaga specjalnego planu. Istotna jest odpowiednia technologia, umożliwiająca różne formy komunikacji. Zagrożenia to m.in. zależność od komunikacji elektronicznej i poczucie izolacji. Transformacja tradycyjnego zespołu w zespół wirtualny wymaga wyjaśnienia motywów i planu zmiany.
Obszary
W tematyce zespołów wirtualnych wyróżnia się cztery obszary, na które trzeba zwrócić szczególną uwagę w trakcie tworzenia i zarządzania zespołem rozproszonym:
- zespół i ludzie go tworzący
- odpowiednie przywództwo i zarządzanie zespołem
- formy kontaktu między członkami zespołu wirtualnego
- dobranie odpowiedniej technologii, która umożliwi funkcjonowanie zespołu wirtualnego.
Dystans
W kontekście zespołu wirtualnego istotne jest pojęcie dystansu. Karen Sobel Lojeski z Brook University i Richar Reilly z Stevens Institute of Technology wyróżniają trzy rodzaje dystansu:
- dystans fizyczny rozumiany jako odległość fizyczna dzieląca członków zespołu wirtualnego
- dystans operacyjny, wynikający z ilości członków zespołu wirtualnego, ich obowiązków firmowych niezwiązanych z pracą zespołu, ilości bezpośrednich spotkań, umiejętności i kompetencji technicznych
- dystans przynależności, będący najczęściej efektem różnić kulturowych, poczucia przynależności, poziomu niezależności oraz relacji mających miejsce przed rozpoczęciem pracy w zespole.
Bazując na wymienionych rodzajach dystansu, zespół wirtualny, to nie jest tylko taki zespół, którego członkowie pracują na różnych kontynentach. Już zespół, który pracuje w jednej firmie, w jednym dziale, jednak jego członkowie rozmieszczeni są w tym samym biurowcu na dwóch różnych piętrach, staje się zespołem wirtualnym. Świadomość nawet tak z pozoru małych faktów pozwala lepiej zarządzać zespołem wirtualnym.
Zespół
Członkowie zespołów wirtualnych powinni posiadać m.in.:
- duże umiejętności komunikacyjne
- wysoką inteligencję emocjonalną
- umiejętność samodzielnej pacy
- odporność psychiczną.
W zidentyfikowaniu tych cech pomocne są testy osobowości, takie jak kwestionariusz MBTI czy "StrengthsFinder” Instytutu Gallupa.
Aby zapewnić efektywność zespołu wirtualnego, powinien on składać się z maksymalnie 10 członków. Przemawiają za tym dwa aspekty:
- próżniactwo społeczne (im więcej jest osób w zespole, tym członkowie zespołu są mniej efektywni wskutek rozłożenia odpowiedzialności)
- trudności komunikacyjne (im więcej jest osób w zespole, tym trudniej utrzymać efektywną komunikację, która będzie angażować wszystkich członków zespołu).
Przywództwo
Kierownik zespołu wirtualnego jest odpowiedzialny za stworzenie odpowiednich warunków i "środowiska” dla zespołu wirtualnego. W codziennej pracy kierownik zespołu powinien:
- promować zachowania prowadzące do wzbudzania zaufania
- zachęcać wszystkich członków zespołu wirtualnego do toczenia otwartego dialogu
- wyjaśniać zasady współpracy oraz zasady komunikacji
- promować zespół wirtualny w organizacji, by budować tożsamość tego zespołu.
- promować udzielanie informacji zwrotnej za pomocą konstruktywnej krytyki
- nie pozwalać, by niektóre kwestie i problemy zostały "przemilczane”
- angażować wszystkich członków zespołu w komunikację i czynny udział w projekcie.
Formy kontaktu
Rozpoczęcie współpracy zespołu wirtualnego powinno mieć postać spotkania wszystkich członków zespołu wirtualnego w jednym miejscu. W trakcie tego spotkania należy wyjaśnić cel, zakres i ramy czasowe projektu, omówić role poszczególnych członków zespołu, przedstawić wszystkich interesariuszy, ustalić wstępne zasady współpracy i interakcji pomiędzy członkami zespołu wirtualnego.
Proces wdrażania nowych pracowników również wymaga uwagi ze strony przywódcy zespołu wirtualnego. Lider zespołu wirtualnego powinien opracować plan wdrażania nowych pracowników i zapewnić, by dostały one "pakiet” wszystkich potrzebnych informacji oraz dokument opisujący zasady współpracy w zespole wirtualnym.
Technologia
Istnienie zespołów wirtualnych nie byłoby możliwe bez wykorzystania odpowiedniej technologii. Jest ona warunkiem koniecznym, aby zespół wirtualny był w stanie funkcjonować. "Sercem” zespołu wirtualnego jest jego "wirtualna przestrzeń”. Należy wybrać platformę, która łączy wszystkie rodzaje komunikacji: telekonferencje, fora dyskusyjne i wirtualne pokoje spotkań. Zespół wirtualny korzysta ze swojej "wirtualnej przestrzeni” do:
- spotkań indywidualnych (udział tylko dwóch osób)
- spotkań zespołowych
- wiadomości tekstowych (ang. instant messaging)
- wiadomości e-mail
- wiadomości głosowych
- przesyłania obrazu wideo
- udostępniania ekranu.
Zespół wirtualny potrzebuje dodatkowo narzędzi do planowania i monitorowania zadań, które będą cały czas dostępne dla wszystkich członków zespołu wirtualnego.
Zagrożenia
Podstawowe zagrożenia i źródła ryzyk charakterystyczne dla zespołów wirtualnych:
- duża zależność od komunikacji elektronicznej, która wpływa m.in. na jakość współpracy i relacji zespołu wirtualnego
- anonimowość i poczucie izolacji poszczególnych członków zespołu wirtualnego spowodowana brakiem bezpośrednich interakcji zresztą zespołu
- różnorodność członków zespołu wirtualnego, która uniemożliwi wyznaczenie zasad współpracy akceptowalnych dla całego zespołu wirtualnego
- zbyt duże różnice kulturowe i różnice stref czasowych.
W przypadku zespołu, który cały czas pracował "tradycyjnie”, natomiast została podjęta decyzja o wirtualizacji współpracy, można spodziewać się zniechęcenia i spadku motywacji u członków tego zespołu. Kierownik powinien na samym początku transformacji wyjaśnić całemu zespołowi motywy zmiany, plan wdrożenia, zalety nowego stylu pracy oraz wady i ryzyka.
Bibliografia
- Golonka T., Dlaczego wirtualne zespoły?, Business Potential Discovery, Warszawa 2013
- Stwórz dobry wirtualny team, Harvard Business Review Polska, Warszawa 2016
- Malhotra A., Majchrzak A., Rosen.B, Leading Virtual Teams, Academy of Management Perspectives, 2007
- Mikuła B., Stefaniuk T. Zarządzanie wiedzą w zespole wirtualnym jako istotny czynnik jego skutecznej pracy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach Nr 24 (97), 2013, s. 101-111
Autor: Bartłomiej Pachacz
