Strategiczna karta wyników: Różnice pomiędzy wersjami
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 10 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny [[system]] finansowych i pozafinansowych [[wskaźnik]]ów do bieżącej oceny stanu organizacji. | Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny [[system]] finansowych i pozafinansowych [[wskaźnik]]ów do bieżącej oceny stanu organizacji. | ||
| Linia 25: | Linia 10: | ||
==Perspektywy== | ==Perspektywy== | ||
R. Kaplan i D. Norton zaobserwowali, że wielu zatrudnionych nie ma motywacji do pracy i do realizowania długoterminowych celów. Doszli do wniosku, że połączenie spełniania wymiernych celów firmy z ich wynagrodzeniem sprawia, że strategia firmy staje się dla nich istotna.Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. Strategiczna Karta Wyników umożliwia utworzenie przemyślanej strategii dzięki określeniu zależności przyczynowo-skutkowych w podejmowanych działaniach i celach, gdy powiążemy je ze sobą w perspektywach. Taka spójność celów łączy się z najistotniejszym celem znajdującym się w perspektywie finansowej. Balanced Scorecard pozwala nam na hierarchizowanie celów i na koordynowanie działań, które zostały podjęte w przedsiębiorstwie aby osiągnąć najważniejsze z celów. [[Projekt]] strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, [[proces]]ów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji. Można dodawać kolejne perspektywy. | |||
<google>n</google> | |||
'''Tab.1. Perspektywy BSC''' | '''Tab.1. Perspektywy BSC''' | ||
| Linia 66: | Linia 51: | ||
* Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa. | * Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa. | ||
* Dobrze wpływa na pracowników motywując ich do efektywnego działania. | * Dobrze wpływa na pracowników motywując ich do efektywnego działania. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Six sigma]]}} — {{i5link|a=[[Polska Nagroda Jakości]]}} — {{i5link|a=[[Efektywność w kryteriach Polskiej Nagrody Jakości]]}} — {{i5link|a=[[Polityka jakości]]}} — {{i5link|a=[[Controlling strategiczny]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Określanie celów jakości]]}} — {{i5link|a=[[Kluczowe czynniki sukcesu]]}} — {{i5link|a=[[System wczesnego ostrzegania]]}} — {{i5link|a=[[Paradoks spekulacyjny]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Buczkowska A. (2012) | * Buczkowska A. (2012), ''[http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/45-2012/FRFU-45-5.pdf Cele przedsiębiorstwa, a pomiar jego dokonań]'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 684 | ||
* Gupta P. (2010) | * Gupta P. (2010), ''Strategiczna karta wyników firm usługowych'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Kędzierska I. (2012) | * Kędzierska I. (2012), ''[http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/45-2012/FRFU-45-103.pdf Wybrane zagadnienia pomiaru dokonań]'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki finansowe. Ubezpieczenia, nr 684 | ||
* Nesterak J. (2004) | * Nesterak J. (2004), ''Controlling - system oceny centrów odpowiedzialności'', ANVIX, Kraków | ||
* Nesterak J. (2015) | * Nesterak J. (2015), ''Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Urbanowska-Sojkin E. ( | * Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2011), ''Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{a|Anna Madej, Agnieszka Pabian}} | {{a|Anna Madej, Agnieszka Pabian}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Realizacja strategii]] | ||
[[en:Balanced scorecard]] | [[en:Balanced scorecard]] | ||
{{#metamaster:description|Strategiczna Karta Wyników - narzędzie monitorowania strategii, ocena organizacji, cele, kontrola działań, motywacja pracowników.}} | {{#metamaster:description|Strategiczna Karta Wyników - narzędzie monitorowania strategii, ocena organizacji, cele, kontrola działań, motywacja pracowników.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 23:36, 4 sty 2024
Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji.
Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników.
Historia Balanced Scorecard zaczyna się już około 1980 roku, firma Analog Devices Inc. przygotowała metodę określania wielkości osiągnięć organizacji pod nazwą Corporate Scorecard. Metoda BSC opracowana zastała przez R. Kaplana i D. Nortona, a pierwszy raz jej nazwa padła w 1992 roku w artykule "Business Harvard Review". Zwrócili oni uwagę na to, iż w celu zwiększenia krótkoterminowo wyniku finansowego zmniejsza się ilość finansów przeznaczaną na instruktaże i szkolenia pracowników, poznanie potrzeb konsumentów i obsługę klienta, co wpływa negatywnie na przedsiębiorstwo w późniejszym czasie. Kolejne badania i rozwój tej metody sprawiły, że została jednym z głównych narzędzi wykorzystywanym do prowadzenia przedsiębiorstwa w wielu dużych firmach, a po ich sukcesach wynikających z zastosowania metody BSC jest coraz częściej stosowana w średnich firmach.
TL;DR
Strategiczna Karta Wyników (BSC) to narzędzie monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Składa się z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Jest użytecznym narzędziem w kontroli strategicznych celów przedsiębiorstwa. Karta wyników pozwala na hierarchizowanie celów, koordynowanie działań i motywowanie pracowników. Jest wykorzystywana w dużych i średnich firmach.
Perspektywy
R. Kaplan i D. Norton zaobserwowali, że wielu zatrudnionych nie ma motywacji do pracy i do realizowania długoterminowych celów. Doszli do wniosku, że połączenie spełniania wymiernych celów firmy z ich wynagrodzeniem sprawia, że strategia firmy staje się dla nich istotna.Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. Strategiczna Karta Wyników umożliwia utworzenie przemyślanej strategii dzięki określeniu zależności przyczynowo-skutkowych w podejmowanych działaniach i celach, gdy powiążemy je ze sobą w perspektywach. Taka spójność celów łączy się z najistotniejszym celem znajdującym się w perspektywie finansowej. Balanced Scorecard pozwala nam na hierarchizowanie celów i na koordynowanie działań, które zostały podjęte w przedsiębiorstwie aby osiągnąć najważniejsze z celów. Projekt strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji. Można dodawać kolejne perspektywy.
Tab.1. Perspektywy BSC
| Perspektywy | Charakterystyka |
|---|---|
| Finansowa | Przedstawiona za pomocą mierników finansowych, które umożliwiają ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii. Określa w jaki sposób realizowana strategia wpływa na kondycje ekonomiczną firmy. |
| Klientów | Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów, poziom ich zadowolenia. |
| Procesów wewnętrznych | Przedstawiona za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta. |
| Rozwoju | Przedstawiona za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. |
Źródło: opracowanie własne
Takie rozważanie perspektyw umożliwia nam uzyskanie odpowiedzi na różne pytania:
- Jak jesteśmy odbierani przez klientów?
- W których obszarach musimy być wyjątkowi?
- Jakie mamy lub możemy stworzyć możliwości poprawy działalności?
- Co jest istotne dla właścicieli?
Efekty zastosowań
Karta wyników wskazuje na popełnione w przeszłości błędy i pokazuje co poszło nie tak jak planowano. Firma może się uczyć na tych błędach i podejmować lepsze decyzje w przyszłości. Daje to jasny i przejrzysty obraz jak firmy i ich komórki funkcjonalne działają na rzecz osiągnięcia celów strategicznych.
Składa się ze wskaźników równoważących wskaźniki finansowe i operacyjne - dlatego właśnie karta wyników nazywana jest często "zrównoważoną". Do stworzenia tej karty wykorzystuje się mierniki wynikowe, zwykle o charakterze mierzalnym oraz mierniki prognozujące. Informacje przez nie generowane są niezmiernie istotne dla kadry kierowniczej na poszczególnych poziomach organizacyjnych. Pozwala dokładnie monitorować dotychczasową działalność oraz wpływa na działalność w przyszłości. W polskiej literaturze występuje kilka innych terminów definiujących tę metodę. Nazwy na jakie możemy trafić to: Zbilansowana Karta Wyników, Kompleksowa Karta Wyników, Zrównoważony Zestaw Wskaźników, Zrównoważona Sprawozdawczość lub Zrównoważony Arkusz Ocen.
Zalety zrównoważonej karty wyników
- W jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki,
- Zrównoważona karta wyników jest użytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów przedsiębiorstwa.
- Przejrzyście ujmuje działalność przedsiębiorstwa, jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania.
- Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa.
- Dobrze wpływa na pracowników motywując ich do efektywnego działania.
| Strategiczna karta wyników — artykuły polecane |
| Six sigma — Polska Nagroda Jakości — Efektywność w kryteriach Polskiej Nagrody Jakości — Polityka jakości — Controlling strategiczny — Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa — Określanie celów jakości — Kluczowe czynniki sukcesu — System wczesnego ostrzegania — Paradoks spekulacyjny |
Bibliografia
- Buczkowska A. (2012), Cele przedsiębiorstwa, a pomiar jego dokonań, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 684
- Gupta P. (2010), Strategiczna karta wyników firm usługowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Kędzierska I. (2012), Wybrane zagadnienia pomiaru dokonań, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki finansowe. Ubezpieczenia, nr 684
- Nesterak J. (2004), Controlling - system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków
- Nesterak J. (2015), Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2011), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Autor: Anna Madej, Agnieszka Pabian
