Zarządzanie ciągłością działania

Zarządzanie ciągłością działania
Polecane artykuły


Zarządzanie ciągłością działania – zbiór działań jakie podejmuje organizacja w celu zapewnienia klientom, dostawcom i regulatorom dostępności jej krytycznych funkcji biznesowych (do których ten dostęp mieć powinni) w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej.

Zarządzanie ciągłością działania to proces, który identyfikuje potencjalne zagrożenia, a następnie skutki, jakie te zagrożenia mogą odnosić na działalność przedsiębiorstwa. Dzięki temu, uzyskiwana jest odporność organizacji, a co za tym idzie, możliwość efektywnego reagowania, celem którego jest ochrona interesów, reputacji, marki oraz działalności. Zarządzanie ciągłością działania jest rozważane zarazem w skali mikro-, jak makroekonomicznej.

W skali mikroekonomicznej, działania przedsiębiorstwa opierają się na identyfikacji potencjalnych zagrożeń, szacowaniu ryzyka i podejmowaniu działań zmierzających do jego redukowania. W sytuacjach wymagających zmagania się z zagrożeniami, w organizacjach przygotowanych systemowo, uruchamiane są procedury, które zostały przygotowane wcześniej, aby powrócić do normalnego funkcjonowania. Natomiast w skali makroekonomicznej, w zarządzaniu kryzysowym brane są pod uwagę, odpowiadające danemu krajowi, obowiązujące przepisy prawne. (S. Zapłata 2011, s. 121)

Aspekty ciągłości działania

  1. Po pierwsze, aspekt ciągłości biznesowej uwzględniany jest w każdej organizacji podczas procesu zarządzania strategicznego, długookresowego. Przedsiębiorstwo podejmuje decyzje o systemowym podejściu do zarządzania ryzykiem i ciągłością działania. Ciągłość działania jest podstawowym i pożądanym ogniwem.
  2. Po drugie, zarządzanie ciągłością działania jest uzależnione od bieżącego budowania zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na zaistniałe sytuacje kryzysowe. W zarządzaniu operacyjnym, krótkoterminowym, występuje ocena ryzyka oraz wdrażanie systemowe podejście do zarządzania.
  3. Po trzecie, ciągłość działania uzależniona jest od zdolności przedsiębiorstwa do reagowania w sytuacjach kryzysowych. Działania podjęte w płaszczyźnie prewencyjnej mają znaczny wpływ na tę zdolność. Reagowanie na sytuację kryzysową oznacza, że ówczesne działania nie przyniosły spodziewanych rezultatów, zatem koniecznością było uruchomienie awaryjnych procedur.

W celu zsynchronizowania powyższych aspektów konieczne jest podejście systemowe. Zbudowanie systemu zarządzania ciągłością działania, uwzględniającego wymagania normatywne, może być pomocne przy zastosowaniu takiego zarządzania. (S. Zapłata 2011, s. 121)

Zrozumienie przedsiębiorstwa

W celu zbudowania sprawnego procesu zarządzania ciągłością działania, którego zadaniem jest skuteczne zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed negatywnymi skutkami potencjalnych zaburzeń, podstawowym etapem powinno być zrozumienie przedsiębiorstwa. Aby dobrze wykonać ten etap konieczne jest, aby odpowiedzieć na podstawowe pytania, takie jak:

  • Jakie są cele przedsiębiorstwa?
  • W jaki sposób przedsiębiorstwo osiąga cele?
  • Jakie produkty/usługi są wytwarzane przez przedsiębiorstwo?
  • Kto jest zaangażowany w dostarczanie produktów/usług?
  • Jaki jest potrzebny czas na dostarczanie produktów/usług? (P. Gołąb 2009, s. 25)

Klasyczny cykl zarządzania ciągłością działania

Klasyczny cykl zarządzania ciągłością działania oparty jest na cyklu PDCA- "plan-do-check-act” (co oznacza: "zaplauj-wykonaj-sprawdź-działaj”). Opracowany został, aby stale ulepszać systemy zarządzania, spełniać oczekiwania obywateli oraz wypełniać wymagania wynikające z obowiązujących regulacji.

  • Etap planowania polega na określeniu wszelkich zależności, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, związanych z systemem, jego celami oraz procedurami zarządzania ciągłością działania.
  • Etap wykonania polega na realizowaniu regulacji przyjętych na etapie planowania.
  • Etap sprawdzania polega na kontrolowaniu prawidłowości wykonania przyjętych regulacji.
  • Etap działania polega na udoskonalaniu systemu poprzez wdrażanie wniosków wynikających z poprzedniego etapu, zakwalifikowanych i przyjętych przez kierownictwo przedsiębiorstwa.

Ze względu na złożoność procedury zarządzania ciągłością działania, wymaga ona uczestnictwa w nim osób na wielu poziomach organizacji, takich jak:

  • decydenci, którzy mają za zadnie wyznaczać kierunki realizacji systemu,
  • koordynatorzy, zarządzający budową systemu na podstawie odpowiednich decyzji
  • wykonawcy, czyli pracownicy komórek organizacyjnych, którzy odpowiadają za budowanie, testowanie oraz realizację procesu. (G. Abgarowicz 2014, s. 104)

Bibliografia

Autor: Justyna Piotrowska