Zarządzanie zespołem
| Zarządzanie zespołem |
|---|
| Polecane artykuły |
Zarządzanie zespołem oznacza kierowanie wyznaczoną grupą osób, której zadaniem jest osiągnięcie z góry zaplanowanego celu (realizacja określonej misji). Zespół zazwyczaj składa się z określonej liczby członków oraz menedżera (lidera). Główne zadanie menedżera polega na zintegrowaniu członków zespołu oraz ukierunkowaniu ich na wspólną, efektywną realizację projektów. Niejednokrotnie zadanie to wymaga dużych nakładów pracy ze względu na zróżnicowanie pracowników, ich poglądów, charakterów, doświadczenia czy umiejętności. Celem tej integracji jest stworzenie zróżnicowanego zespołu, w którym każdy z członków może wykazać się odmiennym sposobem myślenia, co w rezultacie prowadzi do kreowania większej ilości różnorodnych idei. Tego typu działanie umożliwia rozpatrzenie problemu z wielu perspektyw oraz odnalezienie rozwiązań, których jedna osoba (bądź wiele osób myślących podobnie) zapewne nie byłaby w stanie zauważyć. Lider powinien motywować pracowników aby ci pokazali się z najlepszej strony oraz wykazali się swoją wiedzą ekspercką. Ważne jest, aby każdy członek zespołu miał swój wkład w jego rozwój, wykorzystywał swój potencjał oraz był efektywny. [1]
Zarządzanie zespołem na poszczególnych etapach jego rozwoju
Aktywne konstruowanie pracy zespołu, w którym załoga i lider znają reguły jego budowania oraz dynamikę w poszczególnych fazach rozwoju, charakteryzuje się wysokimi szansami na powodzenie. Fachowe prowadzenie zadań teamu jest fundamentalne już na etapie inicjacji wspólnej pracy. Zespół odnosi konkretne efekty gdy wszyscy jego członkowie są zintegrowani. Kolejnym etapem jest realna współpraca.[2]
Budowanie zespołu wg B. Tuckmana składa się z poszczególnych faz:
- Forming – faza formowania zespołu
- Storming – faza "docierania" poszczególnych pracowników
- Norming – faza normowania działań
- Performing – faza efektywnego działania; maksymalnego wykorzystania potencjału grupy.[3]
Pominięcie któregoś z wyżej wymienionych etapów bądź zbyt szybkie przechodzenie pomiędzy fazami rozwoju może wiązać się z negatywnymi skutkami. Etapy te są logicznie ze sobą powiązane – ich opuszczanie lub przyspieszanie "na siłę” może zaburzyć harmonię i proces rozwoju zespołu. W każdej z tych faz pracownicy zdobywają odmienne doświadczenie oraz umiejętności związane z współpracą.
Cechami charakterystycznymi pierwszej fazy są: ostrożność w kontaktach międzyludzkich, niskie zaangażowanie, niska interakcja. Zadaniem lidera na tym etapie jest dostarczenie informacji na temat celu współpracy zespołu, rodzaju i warunków realizowanych zadań. Menedżer powinien wziąć pod uwagę fakt, iż członkowie zespołu wciąż są na etapie rozeznawania się w nowej dla nich sytuacji. Polecenia muszą być krótkie, zrozumiałe i wypowiedziane wprost. Lider powinien być stanowczy, zachowywać się dyrektywnie.
W drugiej fazie autorytet lidera podlega podważeniu. Niejednokrotnie narażony jest na krytykę, a jego umiejętności i kompetencje zawodowe podlegają ostrej ocenie zespołu lub poszczególnych jednostek (mechanizm przeniesienia). Ten etap niejednokrotnie łączy się ze spadkiem motywacji, pobudzenia oraz nieufnością współpracowników. Zadaniem menedżera staje się pomaganie w wyjaśnianiu powstających relacji między pracownikami. Powinien on również modelować konstruktywne zachowania oraz ujawniać i uznawać powstające różnice zdań.
Faza trzecia pozwala na zwiększenie efektywności. Ujawnione w poprzedniej fazie różnice poglądów pozwalają na nawiązanie racjonalnej wymiany zdań. Przy zastosowaniu konstruktywnego feedbacku tworzy się atmosfera bezpieczeństwa i zaufania. Członkowie odnajdują swoje miejsce w zespole. Zadaniem lidera jest wsparcie, nagradzanie odpowiednich postaw oraz udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych.
Ostatnia - czwarta faza - charakteryzuje się największą satysfakcją pracowników oraz maksymalizacją efektywności ich działań. Wzrasta motywacja i koncentracja na celu, zespół osiąga pełną dojrzałość. Zespół charakteryzuje wysoki poziom samokontroli. Lider staje się obserwatorem (może objąć rolę doradcy), dąży do stopniowego wycofania.[4]
Motywacja a produktywność
Członkowie zespołu, charakteryzujący się silnym zaangażowaniem oraz motywacją, potrafiący we własnym zakresie formułować cele i je osiągać, mogą samodzielnie organizować swoją pracę. Jednak większość zespołów w określonym (większym bądź mniejszym) stopniu wymaga motywacji z zewnątrz. Organizacja poprzez różnego rodzaju bodźce finansowe oraz pozafinansowe zachęca pracowników do efektywnej pracy.[5]
W zależności prowadzonej polityki zarządzania i motywacji wyróżnić można "cztery ćwiartki", które pomagają zdiagnozować w jakim stadium aktualnie znajduje się nasz zespół:
| Wysoka pozytywność, niska produktywność | Wysoka pozytywność, wysoka produktywność |
|---|---|
| Zespół charakteryzuje się brakiem skupienia na efektywności, jest niechętny do zmian, toleruje niekompetencję, nie zwraca uwagi na osiąganie wyników, występuje luźna atmosfera sprzyjająca niskiej produktywności. | Zespół osiąga sukcesy; występuje duża synchronizacja między pracownikami. Członkowie są proaktywni, chętni do zmian. Potrafią się komunikować oraz świetnie współdziałają jako zespół. |
| Niska pozytywność, niska produktywność | Niska pozytywność, wysoka produktywność |
| W zespole panuje negatywna atmosfera. Członkowie krytykują się nawzajem, są cyniczni, nieprzyjaźni. Boją się utraty pracy, bronią własnych interesów, osiągają słabe wyniki jako grupa. | Zespół "na ślepo" podąża za wynikami; występuje duża rotacja pracowników. Spora rywalizacja, toksyczne relacje. |
Źródło: Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem[6]
Zadanie lidera powinno polegać na wspomaganiu zespołu, aby ten mógł znaleźć się w sytuacji (ćwiartce) charakteryzującej się wysoką pozytywnością oraz produktywnością.
Przypisy
Bibliografia
- Całek A., Jaśniok M., Kasperek K., Piłat M., ks. Polok G. (2011) Zarządzanie zespołem: motywacja i działanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Katowice
- Hibber B., Vitale J. (2008) Siła grupy. Wykorzystaj wsparcie otoczenia i odnieś sukces, One Press, Gliwice
- Jagoda A. (2010) Problemy zarządzania zespołem wirtualnym w przedsiębiorstwie globalnym "Studia i prace kolegium zarządzania", 88
- Jóźwiak B. (tłum.) (2018) Harvard Business Review: podręcznik menedżera. 17 najważniejszych umiejętności lidera, Dom Wydawniczy "Rebis", Poznań
- Słoniec J. (2015) Zarządzanie zespołami projektowymi w kontekście rozwoju nauki project management i nowych koncepcji zarzadzania zasobami ludzkimi [w:] R. "Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji", 1
- Winkler R. (2013) Przywództwo i komunikacja w zespole projektowym Zeszyty Naukowe Uniwersytet Szczeciński, "Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia", (786)
- Zegar R., Lewczak E. (2018) Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem, Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin
Autor: Klaudia Siwiec
