Konflikt

Konflikt
Polecane artykuły
Etapy tworzenia zespołu Konflikt interpersonalny Zarządzanie przez konflikty Typowe błędy kierownictwa Fazy konfliktu Negocjacje międzynarodowe Nonkonformizm Autokracja Eskalacja

Konflikt jest zjawiskiem naturalnym w każdej zbiorowości ludzkiej i organizacji. Nie ma grup, w których nie występują konflikty, a ich wyeliminowanie nie jest ani możliwe ani dobre. Konflikt jest elementem niezbędnym do funkcjonowania organizacji, a jego rozwiązywanie jest bardzo ważne dla skutecznego zarządzania. Ważne jest, aby w środowisku organizacji szybko zdefiniować i rozwiązać szkodliwy aspekt konfliktu jak również wyodrębnić korzyści, jakie mogą pojawić się w sytuacji konfliktowej.

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel definiując konflikt w organizacji widzą go jako "spór dwóch osób lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych " (Stoner, Wankel, 1996, s. 329).

TL;DR

Konflikty są naturalne i nieodłączne od organizacji. Ważne jest rozwiązywanie ich w sposób efektywny. Przebieg konfliktu zależy od intensywności i gwałtowności. Istnieje wiele rodzajów konfliktów, takich jak wewnętrzne, między osobami, między jednostką a grupą, między grupami, między organizacjami, konflikt interesów i irracjonalny. Źródła konfliktów mogą wynikać z łamania ustawodawstwa pracy, złej organizacji pracy, różnic wśród pracowników, niejasnego systemu wyróżnień i awansów, niewłaściwej polityki kadrowej, braku komunikacji i niskiej kultury pracy. Tradycyjne sposoby rozwiązywania konfliktów mają niewielką skuteczność, natomiast nowoczesne sposoby, takie jak ustalenie wspólnego celu, procedura jednego tekstu, spotkania konfrontacyjne i sesje wymiany wizerunków, mogą być bardziej skuteczne. Błędne rozumienie konfliktu może prowadzić do problemów w relacjach międzyludzkich.

Przebieg konfliktu

Przebieg konfliktu charakteryzowany jest przez jego natężenie i gwałtowność. Nie zawsze są one od siebie zależne. Gwałtowność konfliktu nie zależy od jego natężenia, lecz od stopnia poczucia deprywacji oraz warunków organizacyjnych grupy.

Natężenie konfliktu - stopień zaangażowania uczestników w dany konflikt. Związane jest z kosztem ewentualnej porażki oraz stopniem uwikłania osobowości w konflikt. Gwałtowność konfliktu - środki, jakich strony używają, by pokonać przeciwnika lub wyrazić swoją wrogość.

Warunkiem koniecznym wybuchu konfliktu jest pojawienie się świadomości konfliktu - obiektywnie istniejące sprzeczności interesów nie muszą prowadzić do powstania konfliktu. Sprzeczne interesy i cele między podmiotami nie muszę prowadzić do konfliktu.

Rodzaje konfliktów

W czasie gdy organizacja funkcjonuje występują następujące rodzaje konfliktów:

• wewnętrzny konflikt u danego człowieka - występuje wtedy gdy nie wie on jakiej pracy się od niego wymaga, gdy niektóre wymagania dotyczące jego pracy są sprzeczne z innymi, bądź kiedy oczekuje się od niego więcej, niż uważa iż jest w stanie wykonać,
• konflikt między konkretnymi osobami w danej organizacji - jako przyczynę wskazuje się najczęściej różnice osobowości, poza tym konflikty te powstają na ogół wskutek nacisków wynikających z pełnionych ról np. między przełożonym a podwładnym bądź personalizacji konfliktów między grupami,
• konflikt między jednostką a grupą - często wynika on ze sposobu reagowania konkretnego człowieka na naciski wywierane przez grupę, w celu wymuszenia u niego postawy konformistycznej, np. karanie go za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez grupę norm wydajności,
• konflikt między grupami w tej samej organizacji - najczęściej konflikty te występują między linią a sztabem oraz między robotnikami i przełożonymi,
• konflikt między organizacjami - zazwyczaj utożsamiany jest z konkurencją, postrzegany jest jako coś pożądanego, gdyż często w jego wyniku opracowuje się nowe towary, technologie, usługi czy też obniża ceny i lepiej wykorzystuje zasoby (Stoner, Wankel, 1996, 331-332).
• Konflikt interesów - to zjawisko występujące wtedy, gdy w kolizję wchodzą interes prywatny i odpowiedzialność publiczna osoby czy instytucji mającej władzę, by podjąć konkretną decyzję.
• Konflikt irracjonalny - wytworzona została świadomość konfliktu, mimo braku obiektywnych podstaw do działań zorientowanych przeciwko drugiej stronie.

Źródła konfliktu

Do najczęściej występujących źródeł konfliktów społecznych  w organizacji należą:

• łamanie ustawodawstwa pracy,
• zła organizacja pracy,
• różnice wśród pracowników w kwestiach merytorycznych,
• zły system podziału korzyści materialnych,
• niejasny system wyróżnień i awansów,
• nieprawidłowa polityka kadrowa,
• niewłaściwe odnoszenie się przełożonych do podwładnych i podwładnych do przełożonych,
• nieumiejętność wprowadzania zmian w organizacji,
• zły system komunikacji i łączności,
• niska kultura bycia przełożonych i podwładnych,
• brak poszanowania władzy przez podwładnych i godności podwładnych przez przełożonych,
• różnice charakterologiczne u ludzi uczestniczących w procesie pracy (Stoner, Wankel, 1996, s. 88-89).
• ograniczenie dóbr lub ich dostępność tylko dla niektórych jednostek lub grup,
• powstanie poczucia względnej deprywacji,
• rozbieżność między poziomem życia, a oczekiwaniami społecznymi,

Nowoczesne i tradycyjne sposoby kierowania konfliktami

Tradycyjne sposoby

Tradycyjne metody kierowania konfliktami cechuje stosunkowo niewielka skuteczność. Najczęściej nie prowadzą one do zdecydowanego rozstrzygnięcia konfliktu, lecz raczej do jego odkładania, bywa, że zaostrzenia, czasami do złagodzenia. Sposoby te mają na celu bardziej obniżanie napięcia związanego z konfliktami niż ich rozwiązywanie. Nie usuwają przyczyn konfliktów, ale powodują, że wchodzą one w fazę utajnienia. Przykładowe metody rozwiązywania konfliktów:

• Ignorowanie. Metoda ta sprowadza się do milczenia wokół danego problemu. Sądzi się bowiem, iż nie podejmowanie decyzji wywoła mniejszy konflikt niż wyraźne odrzucenie żądań. Najczęściej sięga po nią jedna ze stron, która przede wszystkim nie słucha  argumentów przeciwnika, ciągle powtarza własne zdanie oraz unika wymiany poglądów.
• Odwlekanie. Jest to technika, która polega na odwlekaniu decyzji. Ma się nadzieję, że "czas zagoi rany", a zmiany w środowisku bądź nawet przypadek rozwiążą problem. Tak traktowany konflikt może się pogłębić, ludzie zaś w niego zaangażowani z biegiem czasu mogą być coraz bardziej przekonani o swojej słuszności, usztywniając swoją postawę.
• Reorientacja. Istotą tej popularnej  metody jest szukanie kozła ofiarnego. Wskazanie go ma skierować na niego siły uczestniczące w konflikcie. Towarzyszą temu często silne emocje. Zdemaskowanie jednak takiego postępowania powoduje szybki nawrót konfliktu.
• Arbitraż. Jeśli w czasie konfliktu odwołujemy się do prawa, sądu, wspólnego zwierzchnika, autorytetu w określonej dziedzinie itp., to mamy do czynienia z arbitrażem.
• Kompromis. Jest to chyba najpopularniejszy sposób rozwiązywania sporów. Zakłada się w nim, że obie strony dojdą do porozumienia, jeśli każda zadowoli się osiągnięciem częściowego spełnienia jej oczekiwań. Jednakże połowiczne spełnienie roszczeń i ustępstwa mogą być ukrytą przyczyną odrodzenia się konfliktu.
• Wymuszanie. Technika ta najczęściej stosowana jest wtedy, gdy konflikt jest poważny a szanse na jego polubowne rozstrzygnięcie są niewielkie. Wtedy kierujący konfliktem, np. bezpośredni zwierzchnik narzuca własne zdanie (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 67-93).

Nowoczesne sposoby

• Wspólny cel. Stworzenie wspólnego zadania dla skonfliktowanych grup jest czynnikiem sprzyjającym porozumieniu. Taka sytuacja bowiem wymaga współdziałania, wzajemnego komunikowania się, odnowienia kontaktów itp.
• "Procedura jednego tekstu". Jest to sposób rozstrzygania konfliktu z uczestnictwem mediatora, osoby trzeciej niezaangażowanej w dany problem, ale aktywnie pomagającej go rozwiązać.
• "Spotkania konfrontacyjne". Celem tej metody jest znalezienie takiego wyjścia z konfliktu, które będzie akceptowane przez obie skłócone strony, a także wskazanie na ich wspólne interesy. Konieczne jest w tej sytuacji przeniesienie akcentu sporu z osób na sprawę, a więc oddzielenie ludzi od problemu. Podstawowym warunkiem powodzenia jest dobrze przygotowana i sprawnie przeprowadzona dyskusja.
• "Sesje wymiany wizerunków". Dzięki tej metodzie zwaśnione strony otrzymują informacje, jak wzajemnie się postrzegają (Chełpa, Witkowski, 1995, s. 120-140).

Błędne rozumienie konfliktu

Przykłady najbardziej rozpowszechnionych, nieprawdziwych poglądów na temat konfliktów interpersonalnych:

• Jest lepiej, gdy między ludźmi nie ma konfliktów. W rzeczywistości niewystąpienie konfliktów między ludźmi pozostającymi w relacjach może wskazywać na brak autentycznej więzi między nimi. Może to wskazywać na to, że konflikty zostały zablokowane lub ukrywają się pod maską poprawnych interakcji.
• Konflikty są złe, ponieważ narażają ludzi na negatywne emocje, prowadzą do długotrwałej i wyniszczającej walki. Sam fakt wystąpienia konfliktu nie jest zły. Złym jest sposób prowadzenia konfliktu, który prowadzi do wzajemnej wrogości i zerwania relacji.
• Konflikty to kłótnie i awantury. To tylko zewnętrzny, behawioralny obraz konfliktu. Jego istotą są jednak rozbieżne interesy stron.
• Konflikty szkodzą współpracy i współżyciu ludzi. Tak jest w przypadku konfliktów nierozwiązywanych lub źle rozwiązywanych. Konflikty dobrze rozwiązywane poprawiają koegzystencję ludzi.

Bibliografia

• Batko-Tołuć K. (2010) - Konflikt interesów w organizacji pozarządowej nr 3, s. 79-80
• Borecka-Biernat D., Cywińska M (2015), Konflikt społeczny w perspektywie socjologicznej i pedagogiczno-psychologicznej, Warszawa
• Chełpa S., Witkowski T. (1999), Psychologia konfliktów, Oficyna wydawnicza UNUS, Warszawa
• Pachoński M., Słaboń A. (2010), Słownik pojęć socjologicznych wydawnictwo Akademia Ekonomiczna Kraków
• Stoner J., Wankel C. (1996), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Wojtoszek K. (2014)- Zarządzanie przez konflikt. Teoria przeciwko praktyce s. 56

Autor: Mateusz Szałankiewicz, Patryk Bora