Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy
Polecane artykuły
Grupowanie stanowisk Metody integracji pracowników Zasady zarządzania Humanizacja pracy Teoria zarządzania System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością Wykres Ishikawy Plan kadrowy - rodzaje Szkoła systemowa

Projektowanie stanowisk pracy jest to określenie odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Stanowiska pracy są podstawowymi składnikami każdej organizacji; zadania realizowane przez dane stanowiska wyznaczane są przez: obszar swobody działania oraz obszar swobody decyzji. Projektowanie stanowisk pracy jest częścią szerszej grupy działań, jaką jest proces organizowania.

Proces projektowania stanowiska pracy opiera się na analizie sposobu, w jaki ma zostać zorganizowana praca i określeniu zadań które się na nią składają. Zadania te muszą być zrealizowane, aby cel organizacji lub jednostki został osiągnięty. Analiza pracy obejmuje swoim zakresem badanie czynności dokonywanych na stanowisku, wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do zatrudnienia, warunki pracy i powiązane z nimi inne stanowiska.

Czynniki wpływające na projektowanie stanowiska pracy

Na analizę projektowania stanowiska pracy wpływa technologia organizacji, zmiany tej technologii oraz całe otoczenie. Projektowanie stanowiska pracy powinno być rozpatrywane w kontekście całego przedsiębiorstwa, a także z uwzględnieniem następujących czynników:

• cechy stanowiska pracy
• charakterystyka struktury zadań
• model charakterystyki stanowiska pracy
• proces motywacji wewnętrznej
• wpływ działań grupowych

Podejścia do projektowania

Istnieje kilka różnych podejść do projektowania stanowisk pracy. Można je podzielić na dwie grupy: pierwszą stanowi specjalizacja stanowisk pracy, drugą grupa to alternatywy specjalizacji, w której skupionych jest pięć pozostałych metod.

Specjalizacja

Specjalizacja polega na wyznaczeniu danej osobie na ogół wąskiego lub ograniczonego zadania lub czynności, aby mogła ona osiągnąć sprawność w jej wykonaniu. Innymi słowy jest to ograniczanie zakresu swobody działania oraz swobody decyzji i kontroli. Specjalizacja dotyczy zarówno stanowisk wykonawczych, jak i tych z wyższego szczebla, czyli stanowisk kierowniczych.

Najważniejsze korzyści płynące ze specjalizacji to:

• sprawniejsze wykonywanie czynności,
• eliminacja nieproduktywnego czasu związanego z przestawianiem się z jednaj czynności na drugą,
• stosowanie bardziej wyspecjalizowanych narzędzi pracy,
• obniżenie kosztów szkolenia nowo zatrudnionych pracowników.

Obok zalet płynących z wprowadzenia specjalizacji stanowisk pracy, istnieją również pewne wady takiego rozwiązania, do których należy zaliczyć:

• alienacja,
• znużenie pracą,
• niezadowolenie z pracy,
• rozproszenie i trudności z koordynacją.

Zastępowalność

Alternatywy specjalizacji to grupa metod mających na celu przeciwdziałać problemom związanym ze specjalizacją; mogą one zrównoważyć wymagania organizacji odnośnie sprawności i wydajności oraz dążeń jednostki do kreatywności i autonomii.

Wyróżnia się następujące metody:

• rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska pracy (zadania, czynności) do innego,
• rozszerzenie - zakresu pracy polega na przydzieleniu pracownikowi większej liczby zadań do wykonania; po zastosowaniu tej metody wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co ma spowodować zmniejszenie ich niezadowolenia,
• wzbogacanie pracy - polega na zwiększeniu liczby wykonywanych przez pracownika zadań przy jednoczesnym rozszerzeniu jego kontroli nad stanowiskiem pracy, co zwiększa poczucie odpowiedzialności u takiego podwładnego,
• podejście od strony cech stanowiska pracy - podkreśla się tutaj potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy (z uwzględnieniem systemu pracy oraz preferencji pracownika) w pięciu obszarach: różnorodność kwalifikacji, identyczność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne,
• zespoły robocze to rozwiązanie pozwalające całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Bibliografia

• Armstrong M., (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kulwer Polska, Warszawa, str. 408-415,
• Griffin R.W., (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN. Warszawa, str. 171-173,
• Machaczka J., (2001), Podstawy zarządzania, AE Kraków, Kraków,
• Pocztowski A., (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa,
• Redakcja naukowa Agnieszka Zakrzewska-Bielawska, (2017), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Wydawnictwo Nieoczywiste. str. 162,
• Sępek M., (2010), Zarządzanie zasobami ludzkimi Przedsiębiorczość i zarządzanie, tom XI, zeszyt 11, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź, str. 61-62,
• Staniewski M. W., (2014), Zarządzanie zasobami ludzkimi, a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Vizja Press&IT, Warszawa, str. 72-73.

Autor: Hubert Krużel, Patrycja Cios