Proces analizy potrzeb kadrowych
| Proces analizy potrzeb kadrowych |
|---|
| Polecane artykuły |
|
To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.
|
Cele procesu
Cele ogólne:
- Zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniego personelu dla zagwarantowania określonego poziomu wydajności
- Możliwie najlepsze dostosowanie kadrowe pomiędzy przedsiębiorstwem i jego otoczeniem
- Unikanie niedoboru lub nadmiaru w zatrudnieniu
- Unikanie permanentnych wahań zapotrzebowania kadrowego
- Zniwelowanie migracji na zewnątrz
Cele:
- Dopasowanie kompetencji pracowników do odpowiednich stanowisk (80%- 100%); mierzone wskaźnikiem kompetencji: Liczba pracowników z wykształceniem kierunkowym /Liczba ogólnego zatrudnienia * 100%
- Comiesięczne sporządzanie zestawienia potrzeb kadrowych dotyczących liczby pracowników z uwzględnieniem analizy otoczenia
- Utrzymanie wskaźnika stabilizacji pracowniczej na wysokim 80% poziomie
Kierowanie ludźmi rozumiane jest przewodzenie obejmuje cały szereg różnych procesów i czynności: motywowanie pracowników, wywieranie wpływu na innych, kierowanie działaniami ludzkimi, zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi, komunikowanie się w organizacji. Planowanie organizacji zasobów ludzkich - wiąże się z projektowaniem nowych lepszych sposobów organizowania współdziałania ludzi w pracy. Wiąże się również z przygotowaniem do wprowadzenia odpowiednich zmian.
Zasoby (dane wejściowe)
1. Uczestnicy procesu
- Kierownik do spraw personalnych
- Specjalista działu kadr
- Referent działu kadr
- Specjalista do spraw analizy pracy
- Specjalista do spraw rozwoju i kompetencji
- Zarząd firmy
2. Zasoby materialne
- Komputer
- Specjalistyczne oprogramowanie SYMFONIA Kadry i Płace Premium
- Telefon
3. Zasoby informacyjne
- Struktura organizacji
- Podstawowe dane statystyczne o branży
- Raporty o aktualnym zatrudnieniu
- Dokumenty strategiczne firmy
- Przepisy prawne
- Plany produkcyjne
- Macierz oceny przydatności pracownika
- Raporty o zgłaszanych potrzebach
- Dane personalne pracowników
- Analiza okresowych ocen pracowników
- Raport odnośnie fluktuacji pracowników
4. Narzędzia, metody i techniki
- metodę planowania o bazi zerowej
- metoda obserwacji migawkowych
- pomiar czasu
- Ilościowe standardy pracy,
- Punktowa skala ocen
- Ocena opisowa
Opis procesu
1. Tworzenie struktury zatrudnienia
Specjalista do spraw analizy pracy określa kwalifikacyjną strukturą zatrudnienia. Zarząd firmy dostarcza zasoby w postaci statusu firmy oraz celów organizacyjnych. Dzięki tego typu działaniom dostosowuje się organizację pracy do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Jako kwalifikację uznano kompetencje pracownika do wykonywania powierzonej mu pracy lub inaczej mówiąc pokonywania sytuacji problemowych i wykazywania odpowiednich zachowań w określonych sytuacjach związanych z wykonywaną pracą, za główne składniki tak rozumianych kwalifikacji uznano: wiedzę, umiejętności i zdolności. Zgodnie z powyższym kryterium różnicującym zatrudnionych pracowników wyróżniono następujące grupy
- kierownicy
- specjaliści
- pracownicy wykwalifikowani
- pracownicy przyuczeni do pracy
- pracownicy niewykwalifikowani
Specjalista ds. analizy pracy tworzy także klasyfikację zatrudnienia ze względu na wiek pracownika oraz staż pracy w firmie, co ma na celu poznanie struktury zatrudnienia według długości okresu przepracowanego w danym przedsiębiorstwie, a także ocenę możliwości rozwoju potencjału pracy pracowników w przyszłości. Dzięki zestawieniom powstałym w wyżej opisanym procesie możliwe jest obliczenie wskaźników stabilności zatrudnienia. Powstaje dokument "struktura zatrudnienia", który jest wykorzystany przez Kierownika ds. spraw personalnych aby przyporządkować narzędzia oceny poszczególnym stanowiskom pracy.
2. Wykorzystanie procedur i narzędzi oceny
Następnie Kierownik do spraw personalnych dokonuje oceny wykorzystania potencjału kwalifikacyjnego pracowników ma na celu ocenę racjonalności zatrudnienia. Podstawowym kryterium racjonalności zatrudnienia jest: zgodność poziomu i rozwoju kwalifikacji stanowiska pracy, normatywny wskaźnik udziału czasu pracy, czynności dostosowanych do kwalifikacji pracowników, zgodność zawodu wykonywanego z wyuczonym. Aby uzyskać te dane Kierownik do spraw personalnych opracowuje potrzebne kwestionariusze, określa sposób i okres oceny, wyznacza lub wybiera osoby oceniające. Na różnych szczeblach ustalany jest inny system oceniania. Dobiera odpowiedni zestaw kryteriów syntetycznych, i w ich obrębie elementarnych, oraz określa "wagi" tych kryteriów.
W wyniku przeprowadzonych badań powstaje szczegółowy opis procedury oceny pracowników z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi na poszczególnych stanowisk pracy. Wynik swojej pracy przekazuje do wykonania Specjaliście ds. rozwoju i kompetencji. Powstaje dokument "opis procedury oceny pracowników".=== 3. Badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach=== Specjalista ds. rozwoju i kompetencji dokonuje badania czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, określa występujące tam warunki, sposób wykonywania pracy, czas wykonywania pracy. Do badania wykorzystuje metodę planowania o bazie zerowej. Punktem wyjścia jest istniejący stan zatrudnienia. Ustala się bieżące potrzeby i jednocześnie analizuje wykorzystanie istniejącego potencjału pracy. Jeśli pracownicy nie są w pełni wykorzystani, to wielkość zatrudnienia w planowanym okresie może być zweryfikowana o wskaźnik wykorzystania potencjału pracy. Również jeśli przewiduje się obsadę większej liczby pracowników (np.30) a zatrudnionych jest 25, przy niepełnym wykorzystaniu potencjału pracy nie powinno planować się 30 pracowników lecz mniej.
Do pomiaru czasu na wykonywanie zadania wykorzystuje metodę obserwacji migawkowych. Następnie dokonuje się pomiaru czasu metodę stosowaną do planowania zatrudnienia głównie na stanowiskach robotniczych, dla których stosowane są normy pracy. Podstawową wielkością jest ustalenie pracochłonności dotyczącej planowanych do wykonania wyrobów.
4. Badanie powiązań między stanowiskami
Następnie referent z działu kadr na podstawie otrzymanych wyników ustala powiązania z innymi stanowiskami oraz wynikające stąd wymagania kwalifikacyjne. Badanie opiera na ocenie absolutnej pracowników dokonywanej za pomocą metod:
- Ilościowe standardy pracy,
- Punktowa skala ocen
- Ocena opisowa
W dalszej kolejności łączy wyniki wyniki badań na poszczególnych stanowiskach i powiązań między nimi. Powstaje szczegółowy opis poszczególnych stanowisk pracy (dokument: "Opis stanowisk pracy"). Wynik swojej pracy przekazuje kierownikowi ds kadr.
5. Ocena aktualnego stanu kadrowego
Referent z działu kadr sporządza zestawienia potrzeb kadrowych, dotyczące liczby pracowników. z uwzględnieniem analizy otoczenia (tj analizy za pomocą metody scenariuszowej), struktury wewnętrznej oraz opisów stanowisk, które wcześniej wykonał na podstawie badań czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach. Następnie korzystając z informacji przekazywanych przez kierowników poszczególnych działów, rozwija zestawienie na szczegółowe potrzeby kadrowe w każdej jednostce organizacyjnej. Podczas tego procesu powstaje dokument określający planowany stan zatrudnienia ("Planowany stan zatrudnienia"). Dane z analiz przekazywane są specjaliście działu kadr, w celu dalszych badań.
6. Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy
Specjalista działu kadr ocenia aktualny stan kadrowy na podstawie wykonanych analiz jakościowych i ilościowych. Dokonuje tego poprzez porównanie aktualnego stanu ze stanem proponowanym. Analizuje koszty i wyniki finansowe oraz ustala w jakim stopniu konkretny pracownik na konkretnym stanowisku przyczynia się do ich powstania. Podczas tego procesu powstaje raport "Aktualny stan kardy". Wykorzystując informacje zebrane podczas wcześniejszych badań i analiz, szacują harmonogram stanu kadrowego, czyli prognozują przyszłe zdarzenia wpływające na stan zatrudnienia i zapotrzebowanie na pracowników, takie jak: przejście pracowników na rentę czy emeryturę, wykorzystywanie przez niech urlopów, a także przewidują inne przerwy w pracy. Podczas tego procesu powstaje "Harmonogram stanu kadrowego".
7. Wyjścia (dane wyjściowe)
Informacje:
- struktura zatrudnienia w stoczni
- ocena działalności przedsiębiorstwa
- braki kadrowe i potrzebne szkolenia dla poprawy efektywności pracy
Dokumenty:
- Status firmy
- Struktura zatrudnienia
- Opis procedury oceny pracowników
- Opis stanowisk pracy
- Planowy stan zatrudnienia
- Aktualny stan kadry
- Harmonogram stanu kadrowego
8. Odpowiedzialność i uprawnienia
| Specjalista ds. analizy pracy | (1) Tworzenie struktury zatrudnienia | * Korzystanie z raportu dotyczącego potrzeb firmy i jej celów
|
* Stworzenie struktury zatrudnienia
|
| Kierownik do spraw personalnych | (1) Tworzenie struktury zatrudnienia | * Przeglądu struktury zatrudnienia
|
* Przeanalizowanie struktury zatrudnienia i wyciągnięcie potrzebnych wniosków |
| (2) Wykorzystanie procedur i narzędzi oceny | * przeprowadzenia obserwacji poszczególnych stanowisk pracy
|
* Ustalenie przebiegu oceny pracy
| |
| Specjalista ds. rozwoju i kompetencji | (2) Wykorzystanie procedur i narzędzi oceny |
|
|
| (3) Badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach | * Obserwacji stanowisk pracy
|
* sporządzenie raportu z przeprowadzonej oceny
| |
| Referent działu kadr | (3) Badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach | * Zapoznanie z strukturą zatrudnienia
|
* Zaznajomienie z metodami oceny pracy
|
| (4)Badanie powiązań między stanowiskami | * korzystanie z wcześniej opracowanych raportów i analiz
|
* Zapoznanie się z różnymi metodami badania powiązań między stanowiskami
| |
| (5) Ocena aktualnego stanu kadrowego | * korzystanie z wcześniej opracowanych analiz i raportów z przeprowadzonych badań i obserwacji
|
* dokonanie charakterystyki aktualnego stanu zatrudnienia na podstawie dostarczonych dokumentów
| |
| Specjalista działu kadr | (5) Ocena aktualnego stanu kadrowego | * korzystanie z wcześniej opracowanych raportów i analiz
|
* Wyciągnięcie wniosków z wcześniejszych badań i analiz
|
| (6) Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy | * korzystanie z wcześniej opracowanych raportów i analiz
|
* interpretacja potrzeb kadrowych
| |
| Zarząd firmy | (1) Tworzenie struktury zatrudnienia | * Aktualizacja potrzeb firmy
|
* dbałość o dane poufne
|
Diagram procesu
| Zadania/ Uczestnicy | Specjalista ds. analizy pracy | Kierownik do spraw personalnych | Specjalista ds. rozwoju i kompetencji | Referent działu kadr | Specjalista działu kadr | Zarząd firmy |
| 1. Tworzenie struktury zatrudnienia | ||||||
| 2. Wykorzystanie procedur i narzędzi oceny | ||||||
| 3. Badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach | ||||||
| 4. Badanie powiązań między stanowiskami | ||||||
| 5. Ocena aktualnego stanu kadrowego | ||||||
| 6. Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy |
Autor: Joanna Tomczyk, Magdalena Nazim
