Centrum przychodów i jego kontrola

Centrum przychodów - stanowi wewnętrzną jednostkę przedsiębiorstwa, której menedżer jest odpowiedzialny tylko za osiągane przychody ze sprzedaży. Za centrum przychodów uważa się dział sprzedaży w przedsiębiorstwie, którego kierownik posiada uprawnienia do podejmowania decyzji o rozmiarach i kierunkach sprzedaży oraz uprawnienia do negocjowania cen sprzedaży, warunki płatności oraz terminowość dostaw.

Kryterium oceny tego ośrodka jest kwota osiągniętych przychodów ze sprzedaży w porównaniu z budżetem sprzedaży.

TL;DR

Centrum przychodów to wewnętrzna jednostka przedsiębiorstwa odpowiedzialna za osiągane przychody ze sprzedaży. Jest wyodrębniane w celu zwiększenia udziału w rynku i ma za zadanie maksymalizację przychodów oraz utrzymanie obrotów. Kontrolowane jest poprzez mierniki oparte na przychodach ze sprzedaży, efektywności zarządzania zasobami oraz niefinansowe mierniki, takie jak satysfakcja klientów.

Zastosowania

Centrum przychodów jest często pomijane lub traktowane tylko jako wstęp do omówienia centrum zysków, gdy w rzeczywistości to właśnie centrum przychodów jest odpowiedzialne za uzyskanie przychodów i za koszty związane z ich pozyskiwaniem.

Wyodrębniane jest w organizacjach dążących do zwiększenia udziału w rynku. Koszty które są związane z działalności centrum do pewnego stopnia pełnią rolę czynnika drugorzędnego, ale właśnie różnica przychodów i kosztów sprzedaży daje marże, dzięki której istnieje reszta przedsiębiorstwa.

Kryteria wyodrębniania

Kryterium pozwalającym na wyodrębnienie centrum przychodów może być przyjęty region geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża czy segment rynku. Wyodrębnienia muszą być na tyle wyraźne, żeby nie doszło do zatargów pomiędzy centrami w postaci składania konkurencyjnych ofert temu samemu klientowi - muszą istnieć mechanizmy koordynujące działania. Przy terytorialnym wyodrębnieniu centrów, ich liczbę można określić, biorąc pod uwagę jednakowy potencjał jednego z nich, jednakowy zakres zadań, jednakowy wkład pracy w sprzedaż lub założyć różnorodność każdego z czynników i wprowadzić różnorodne sposoby nagradzania, w zależności od atrakcyjności terytorium. Wielkość centrów przychodów, mierzona liczebnością pracowników, należy określić, biorąc pod uwagę niezbędny wkład pracy do obsługi zamierzonej liczby klientów. Centra przychodów mogą być tworzone na podstawie różnych kryteriów: produktów, ich grup, segmentów rynku, geograficznych obszarów sprzedaży.

Centrum przychodów to zazwyczaj jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych przez inne jednostki. Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja przychodów, zwiększenie udziału rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury w branży - utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów.

Stosowane mierniki kontroli

Centra przychodów są poddawane kontroli poprzez mierniki, które tworzą trzy grupy:

• oparte na przychodach ze sprzedaży,
• dotyczące poziomu efektywności zarządzania zasobami centrum,
• pozostałe, najczęściej nie finansowe

Mierniki kontroli oparte na przychodach ze sprzedaży

Pierwsza grupa mierników bazuje na przychodach ze sprzedaży. Znaczenie przekroczenia budżetu przychodów ze sprzedaży może wskazywać na duży wysiłek menadżerów skierowany na osiągnięcie maksymalnych efektów i wykorzystanie szans rynkowych, ale również może wynikać z błędów planistycznych bądź z prośby zaniżenia budżetowych wielkość, zwłaszcza wówczas, gdy ze stopniem realizacji przychodów będzie powiązany system premiowy.

Wykorzystanie, jako bazy do oceny stopnia realizacji przychodów, wielkości z lat poprzednich pozwoli na wyeliminowanie niedociągnięć oceny opartej tylko na wielkościach budżetowych. Relacja przychodów osiągniętych przez dane centrum do przychodów firmy pozwoli ustalić rangę tego centrum w generowaniu obrotów firmy ogółem. Wysoki poziom rangi będzie wskazywał na konieczność koncentracji uwagi zarządu przedsiębiorstwa w tym centrum w celu utrzymania i dynamizowania obrotów w przyszłości.

W warunkach, gdy menadżer centrum przychodów decyduje samodzielnie o poziomie opustów cenowych, trzeba wykorzystać miernik obrazujący rzeczywisty ubytek przychodów ze sprzedaży w relacji do budżetowego poziomu. Pominięcie tego obszaru zarządzania w ocenie centrum przychodów ze sprzedaży, zwłaszcza w sytuacji wykorzystania do oceny dynamiki obrotów. Opusty cenowe są bowiem jednym z instrumentów pobudzenia sprzedaży.

Mierniki efektywności zarządzania zasobami centrum

Druga grupa mierników służy do oceny aktywności gospodarowania. W kompetencjach menadżera centrum przychodów powinna znaleźć się również odpowiedzialność za wpływy. W przeciwnym przypadku będzie on dynamizował przychody bez oglądania się na ryzyko utraty należności od niesolidnych kontrahentów. Udział należności w przychodach ze sprzedaży nie daje możliwości jednoznacznej oceny centrum przychodów i jego wpływu na poziom gotówki operacyjnej firmy. Pomiar tego wskaźnika powinien być odnoszony do wielkości budżetowej, w której będzie się wyrażać określona polityka finansowa firmy względem odbiorców. Relacji tej nie powinno się wykorzystywać do ocen w warunkach dużych wahań sprzedaży bądź przy sprzedaży sezonowej.

Stąd niekiedy lepiej jest wykorzystać cykl należności obliczany jako relacja należności na koniec ostatniego okresu do sprzedaży dziennej ustalonej dla tego okresu, z którego pochodzą należności. Jeśli np. oceny dokonuje się za pierwsze półroczem, a należności pochodzą ze sprzedaży drugiego kwartału, to należy ustalić sprzedaż dzienną tego kwartału i wykorzystać ja do obliczenia cyklu należności

Niefinansowe mierniki stosowane w kontroli centrum przychodów

Coraz częściej w literaturze przedmiotu lansuje się pogląd, że finansowe miary są niewystarczające do oceny centrów odpowiedzialności. W grupie nie finansowych mierników oceny centrum przychodów na uwagę zasługuje pomiar stopnia satysfakcji klientów. Wyraża się go najczęściej jako procent pozytywnych odpowiedzi na pytania ankietowe skierowane do odbiorców. Interpretacja wyników ankiety może nastręczać spore problemy.

W rzeczywistości satysfakcja klienta jest bowiem zjawiskiem psychologicznym, a nie faktem fizycznym, mimo że ma wyrażać stopień zaspokojenia oczekiwań klienta przez badany produkt lub usługę. Na satysfakcję klientów wpływają czynniki, które wynikają wprost z doświadczeń klienta z konkretnym produktem lub usługą, np. reputacja producenta. Pomiar postaw zawsze będzie niedokładny, gdyż występuje tu wielka różnorodność pomiędzy ludźmi, a często także różnorodność ocen przedstawianych przez te same osoby, lecz w różnych okolicznościach i w różnym czasie.

Centrum przychodów i jego kontrola — artykuły polecane

Analiza zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki — Rachunek kosztów działań — Taryfikator płac — Behawioralna teoria przedsiębiorstwa — Centrum kosztów i jego kontrola — Marża brutto — Analiza Du Ponta — Otoczenie bliższe — Skłonność do podejmowania ryzyka

Bibliografia

• Kozłowska-Makóś D. (2013), Charakterystyka modeli współdziałania podmiotów gospodarczych w ramach złożonych struktur kapitałowych. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska
• Nesterak J. (2004), Controlling - system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków
• Sierpińska M., Niedbała B. (2003), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Autor: Jan Iwański