Selekcja

Selekcja następuje po procesie rekrutacji. W procesie selekcji zbierane są informacje o kandydatach na członków przedsiębiorstwa, które pomagają przewidzieć, jak będą się oni sprawować na danym stanowisku. Następnie dokonywany jest wybór osoby lub osób najbardziej odpowiednich na wakujące miejsce pracy. Ważna jest także skrupulatna analiza proponowanego stanowiska pracy oraz dokładne określenie jakie wiążą się z nim obowiązki. Następnie przedsiębiorstwa opracowują sprawdziany, które pozwolą zmierzyć zdolność zainteresowanego do wypełniania określonych obowiązków. Możliwe jest prowadzenie selekcji pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).

Pierwszy krok w selekcji to prośba do kandydata o wypełnienie formularza podania o przyjęcie do pracy. Pozwala to skutecznie gromadzić informacje o wykształceniu kandydata, jego doświadczeniu zawodowym oraz innych związanych z pracą. Zazwyczaj formularze te są nieformalnie wykorzystywane, by podjąć decyzję o dalszej ocenie oraz służą do wstępnego zapoznania się z zainteresowanym pracą. Istotnym narzędziem przewidywania sukcesów pracownika na danym stanowisku są różnego rodzaju sprawdziany kwalifikacji, zdolności, umiejętności i wiedzy, a także testy na inteligencję czy cechy osobowości. Takie sprawdziany muszą być uprawomocnione, czyli muszą posiadać określony zakres, w jakim rzeczywiście dany test pozwoli przewidzieć sprawność wykonywanych funkcji na proponowanym stanowisku w przyszłości. Ponadto sprawdziany muszą być punktowane i przeprowadzone jednolicie. Każdy z kandydatów powinien uzyskać takie same rady, ilość czasu i warunki wykonywania.

TL;DR

Selekcja to proces wyboru odpowiednich kandydatów do pracy. W tym procesie analizuje się dokumenty aplikacyjne, przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne, korzysta z ośrodków oceny, testów psychologicznych i baterii testów. Ważne jest określenie kryteriów selekcji i stosowanie obiektywnych metod.

Kryteria selekcji

W selekcji wykorzystuje się kryteria selekcji. Mogą one mieć różny charakter. A. Ludwiczyński [s. 208] wskazuje na rodzaje kryteriów:

• pozytywne - negatywne,
• podstawowe - uboczne,
• mierzalne - niemierzalne,
• ogólne - specyficzne,
• legalne - nielegalne.

Metody selekcji

• Analiza dokumentów aplikacyjnych. Najczęściej analizowany jest list motywacyjny oraz curriculum vitae. Jednak coraz powszechniejsze stają się formularze aplikacyjne przygotowane przez specjalistów w danej firmie bądź przez nią wynajmowanych.

W CV i liście motywacyjnym oceniane są estetyka ich przygotowania, przejrzystość, a także informacje w nich zawarte. Najważniejsze są takie elementy jak doświadczenie i wykształcenie, ale priorytety mogą się zmieniać w zależności od wymagań pracodawcy. Formularze aplikacyjne przygotowane przez firmę spełniają podobne zadania jak CV i list motywacyjny. Oprócz pytań dotyczących podstawowych informacji, takich jak wykształcenie, doświadczenie, umiejętności mogą znaleźć się też pytania innego rodzaju, np. dotyczące samooceny, planów na przyszłość.

Pytania te służą wzbogaceniu wiedzy o kandydacie oraz sprawdzeniu umiejętności wypowiadania się i komunikacji pisemnej. Niektóre firmy zwracają uwagę na estetykę pisma lub nawet zatrudniają grafologa do analizy pisma i wymagają, aby formularz został wypełniony odręcznie. Firmy o zasięgu międzynarodowym wymagają wypełnienia szerszego formularza, również w języku obcym (jeśli jego znajomość jest wymagana na danym stanowisku).

• Rozmowa kwalifikacyjna - popularne narzędzie doboru, które często są nie ujawnia ona powodzenia kandydata w przyszłości. Nieobiektywność w postrzeganiu i ocenianiu innych na podstawie pierwszego wrażenia, może mieć skutki w dalszej ocenie kandydata, przez osobę, która przeprowadza rozmowę. By uniknąć stronności można rozmowie kwalifikacyjnej nadać z góry określoną formę. Pytania mogą być wcześniej przygotowane pisemnie i każdy z kandydatów odpowie na to samo zagadnienie. Pozwala to ujednolicić rozmowę i ocenić treści każdego z pytań. Dobierając pracowników na stanowisko kierownicze można stosować mniej restrykcyjne zasady. Pytania formułuje się w zależności od tego, co kandydat sobą reprezentuje.

Sposoby przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej:

• w oparciu o CV -pracodawca zadaje pytania poszerzające informacje zawarte w CV lub służące sprostowaniu informacji niejasnych, zbyt ogólnych, a także zbadaniu ich prawdziwości,
• oparta o epizody - należy do specyficznych i z reguły przeprowadzana jest przez specjalistę, np. psychologa, polega na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata,
• sytuacyjna - pytania podczas takiej rozmowy dotyczą sytuacji hipotetycznych i tego jakie byłoby zachowanie kandydata w sytuacjach problemowych, niecodziennych, pytania mogą odnosić się również do sytuacji zupełnie nie związanych z pracą, ale odpowiedzi mogą być przenoszone na funkcjonowanie zawodowe kandydata,
• specjalistyczna - celem takiej rozmowy jest uzyskanie informacji dotyczących specjalistycznej wiedzy kandydata na stanowisko pracy, jest najczęściej stosowana podczas selekcji na samodzielne stanowiska wymagające ściśle określonej wiedzy.
• stres interview - ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych, dotyczy stanowisk, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe.
• Ośrodki oceny - można je w szczególności wykorzystać do oceny pracowników w kwestii ich awansu. W ośrodku oceny jest stwarzana sytuacja symulująca podstawowe elementy rzeczywistej pracy na stanowisku nadrzędnym. W zajęciach uczestniczy zazwyczaj 6-12 osób i trwają dwa lub trzy dni. Podczas ćwiczeń mogą być także przeprowadzane rozmowy z zainteresowanymi, często występują oni publicznie i są poddawani sprawdzianom przydatności. Kandydaci są oceniani przez wyszkolonych obserwatorów, zazwyczaj osoby zajmujące stanowiska kierownicze o kilka szczebli wyżej w służbowej hierarchii od tego, które mogłyby objąć rozpatrywane osoby. Ośrodki oceny mają stanowić cenne źródło informacji, jednak ważne jest, by traktować wszystkich ich członków sprawiedliwie.
• Wywiady panelowe - udział w nich biorą kandydaci i przedstawiciele firm; dyskusja taka umożliwia interakcje zarówno z prowadzącymi wywiad, jak i innymi potencjalnymi pracobiorcami; w wywiadach panelowych uczestniczy zazwyczaj nie więcej niż kilkanaście osób.
• Testy psychologiczne (inaczej nazywane psychometrycznymi) są chętnie stosowane przez pracodawców, gdyż pozwalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które go interesują. Zapewniają jednocześnie dużą trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście. Z założenia powinny być stosowane wyłącznie przez osoby do tego przeszkolone (psychologów). Istnieją różne rodzaje testów, wśród których najchętniej stosuje się:
• testy na inteligencję - badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia, najczęściej stosowane są testy Stanforda - Bineta oraz test Wechslera,
• testy osiągnięć - poddają ocenie wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego wykonywania pewnych czynności niezbędnych w wykonywaniu konkretnej pracy, osoba badana wykonuje zadania charakterystyczne dla danego stanowiska, a wyniki porównywane są z ustaloną dla niego normą,
• testy uzdolnień - badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy, mogą być realizowane w sytuacjach przypominających sytuacje zawodowe, wyróżnia się dwa rodzaje: testy umiejętności wyuczonych - pomiar skutków edukacji oraz testy umiejętności wrodzonych - badanie wrodzonych cech i możliwości rozwoju
• testy osobowości - oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowania na danym stanowisku,
• testy zainteresowań - mają na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesują osobę badaną, pozwalają ocenić, czy dana praca będzie dla kandydata przyjemnością, najczęściej stosowany jest jako uzupełnienie badania,
• testy uczciwości - są wyspecjalizowanym sposobem badania uczciwości, za pomocą których określa się prawdopodobieństwo popełnienia kradzieży w sposób jawny (wówczas wykonując test, wiadomo, co jest celem badania) lub ukryty (poprzez badanie ogólniejszych cech osobowości).
• Bateria Testów Uzdolnień Ogólnych (BTUO) opracowana przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych uznawana jest za najbardziej obiektywną baterię testów do badania wielorakich uzdolnień, przeznaczoną dla potrzeb poradnictwa zawodowego.
• Metoda Thomas International stanowi jedno z najczęściej na świecie stosowanych narzędzi nowoczesnego zarządzania i doboru kadr. Metoda ta stosowana jest przez uprawnione osoby, które nie muszą mieć psychologicznego wykształcenia. Niezwykłą zaletą metody z punktu widzenia efektywności i ekonomiki jest jej szybkość, pozwalająca w ciągu około 20 minut przeprowadzić analizę i otrzymać zaskakująco pełną interpretację wyników. Możliwości metody:
• analiza profilu osobowego określa takie cechy jak: dominacja, komunikatywność, stabilizacja, adaptacja,
• profesjogram - opis wymagań zachowań najbardziej pożądanych na danym stanowisku pracy,
• analiza porównawcza Profilu Osobowego i Profilu Zawodowego,
• opis predyspozycji kierowniczych,
• opis predyspozycji handlowych,
• przewodnik kariery zawodowej.

Selekcja — artykuły polecane

Assessment center — Referencje — Development centres — Zasady rekrutacji — Rozmowa kwalifikacyjna — Plan szkoleń — Test kompetencji — Proste narzędzia analizy dokumentów kandydatów — Testy psychologiczne

Bibliografia

• Armstrong M. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa
• Daniecki W. (2015), Talenty w firmie, czyli jak rekrutować i motywować najlepszych, PWN, Warszawa
• Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Król H., Ludwiczyński A. (red.) (2014), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Stabryła A. (red.) (2012), Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków
• Sułkowski Ł., Marjański A. (2015), Firmy rodzinne - doświadczenia i perspektywy zarządzania. Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź
• Szałkowski A. (red.) (2000), Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków

Autor: Sławomir Wawak, Paulina Paletko