Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 6 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Dotyczy przekazania uzgodnionego zakresu zadań usługodawcy w oparciu o zasady, które są odzwierciedlone w postaci odpowiednich postanowień w umowie. Zgodnie z definicjami [[Outsourcing|outsourcingu]] zaprezentowanymi przez M. F. Greavera Juniora i P. Bendora-Samuela poza przejęciem realizacji zadań przez usługodawcę, przejmuje on także [[kompetencje]] w zakresie nadzoru wykonania. M. F. Greaver Junior wskazuje także na kwestię przekazania usługodawcy [[pracownik]]ów, maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych zasobów zaangażowanych dotychczas w realizację zlecanych usług. | |||
Warto jednak zwrócić uwagę na odmienny sposób przekazania wyróżnionych zasobów, zależnie od przyjętej formy outsourcingu. W warunkach powierzenia rozpatrywanego zakresu usług nowo utworzonej spółce zależnej przekazane [[zasoby]] reprezentują [[udział]] przedsiębiorstwa macierzystego - zleceniodawcy, podobnie jak podczas podejmowania przez zleceniodawcę wspólnego przedsięwzięcia z usługodawcą. Odmiennie kształtuje się natomiast sytuacja w przypadku całkowitej rezygnacji z samodzielnej realizacji określonego rodzaju usług i podjęcia decyzji o przekazaniu kompetencji w tym zakresie niezależnej jednostce. Wówczas [[zasoby]] wykorzystywane dotychczas do wykonywania zlecanego zakresu usług mogą zostać sprzedane lub być przedmiotem dzierżawy przez [[Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą|usługodawcę]]. | |||
Warunek przekazania kompetencji w zakresie sposobów realizacji zadań powierzanych usługodawcy powoduje pojawienie się zupełnie nowej sytuacji dla funkcjonowania zleceniodawcy. [[Usługi]] wspomagające działalność podstawową realizowane są bowiem w tych warunkach przez jednostkę zewnętrzną (lub kilka jednostek zewnętrznych). [[Dostawca]] tych usług ingeruje tym samym w [[Struktura organizacyjna|strukturę organizacyjną]] swojego klienta. Jednym z podstawowych zadań zleceniodawcy jest w tej sytuacji kształtowanie odpowiednich warunków do integrowania działań jednostek i zapewnienia harmonijnej, długookresowej współpracy. Dążąc do zachowania pozytywnych relacji z wykonawcami zleconych zadań należy równocześnie pamiętać o podstawowych celach wdrożenia outsourcingu. | |||
Wśród zasadniczych czynników utrudniających zapewnienie harmonijnej współpracy bezpośrednio po przekazaniu uzgodnionego zakresu zadań usługodawcy wyróżnia się przede wszystkim odmienną [[Kultura organizacyjna|kulturę organizacyjną]] reprezentowaną w poszczególnych przedsiębiorstwach podejmujących współpracę, a także niewystarczający nacisk na ukształtowanie odpowiedniego, obustronnego nastawienia [[pracownik]]ów. Spełnienie oczekiwań związanych z wprowadzeniem outsourcingu uzależnione jest bowiem w dominującej mierze od relacji pomiędzy współpracującymi pracownikami poszczególnych jednostek. Należy uzupełnić, że ukształtowanie nastawienia zwłaszcza pracowników przedsiębiorstwa - zleceniodawcy może przysporzyć znacznych trudności w warunkach przewidywanej redukcji zatrudnienia w tej jednostce związanej ze zmniejszaniem stopnia złożoności struktury organizacyjnej. Jakkolwiek zleceniobiorca może podjąć decyzję o zwiększeniu dotychczasowego swojego stanu zatrudnienia poprzez przejęcie wybranych pracowników zleceniodawcy zatrudnionych dotychczas w jednostce realizującej zlecane zadania, to jednak może się również okazać konieczną rezygnacja z utrzymywania określonych stanowisk pracy. | |||
Po rozpoczęciu współpracy powinna zostać także zapoczątkowana [[ocena]] wdrożonego rozwiązania. Podstawę porównań stanowić będą przede wszystkim wyniki przeprowadzonej przed wyborem usługodawców oceny samodzielnej realizacji zadań, które zostały zakwalifikowane do zlecenia jednostkom specjalistycznym. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing strategiczny]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing kontraktowy]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing]]}} — {{i5link|a=[[Przedsiębiorstwo jako wiązka kontraktów]]}} — {{i5link|a=[[Granice przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - Określenie warunków umowy]]}} — {{i5link|a=[[Sukces przedsiębiorstwa - determinanty]]}} — {{i5link|a=[[Negocjacje w ZZL - rodzaje]]}} }} | |||
<google>n</google> | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Bendor-Samuel P., Turning Lead into Gold | * Bendor-Samuel P. (2000), ''Turning Lead into Gold, The Demystification of Outsourcing'', Executive Excellence Publishing, East, South Provo, (Utah) | ||
* Greaver M. (1999), ''Strategic Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives'', AMACOM, New York | |||
</noautolinks> | |||
{{aa|Tomasz Małkus}} | {{aa|Tomasz Małkus}} | ||
[[Kategoria:Outsourcing]] | [[Kategoria:Outsourcing]] | ||
[[en:Outsourcing - Transfer of service]] | [[en:Outsourcing - Transfer of service]] | ||
{{#metamaster:description|Outsourcing - przekazanie zadań usługodawcy, definicje, formy i czynniki utrudniające współpracę. Przekazanie zasobów i realizacja zadań przez jednostkę zewnętrzną. Harmonijna współpraca i ocena wdrożonego rozwiązania.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 12:26, 6 sty 2024
Dotyczy przekazania uzgodnionego zakresu zadań usługodawcy w oparciu o zasady, które są odzwierciedlone w postaci odpowiednich postanowień w umowie. Zgodnie z definicjami outsourcingu zaprezentowanymi przez M. F. Greavera Juniora i P. Bendora-Samuela poza przejęciem realizacji zadań przez usługodawcę, przejmuje on także kompetencje w zakresie nadzoru wykonania. M. F. Greaver Junior wskazuje także na kwestię przekazania usługodawcy pracowników, maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych zasobów zaangażowanych dotychczas w realizację zlecanych usług.
Warto jednak zwrócić uwagę na odmienny sposób przekazania wyróżnionych zasobów, zależnie od przyjętej formy outsourcingu. W warunkach powierzenia rozpatrywanego zakresu usług nowo utworzonej spółce zależnej przekazane zasoby reprezentują udział przedsiębiorstwa macierzystego - zleceniodawcy, podobnie jak podczas podejmowania przez zleceniodawcę wspólnego przedsięwzięcia z usługodawcą. Odmiennie kształtuje się natomiast sytuacja w przypadku całkowitej rezygnacji z samodzielnej realizacji określonego rodzaju usług i podjęcia decyzji o przekazaniu kompetencji w tym zakresie niezależnej jednostce. Wówczas zasoby wykorzystywane dotychczas do wykonywania zlecanego zakresu usług mogą zostać sprzedane lub być przedmiotem dzierżawy przez usługodawcę.
Warunek przekazania kompetencji w zakresie sposobów realizacji zadań powierzanych usługodawcy powoduje pojawienie się zupełnie nowej sytuacji dla funkcjonowania zleceniodawcy. Usługi wspomagające działalność podstawową realizowane są bowiem w tych warunkach przez jednostkę zewnętrzną (lub kilka jednostek zewnętrznych). Dostawca tych usług ingeruje tym samym w strukturę organizacyjną swojego klienta. Jednym z podstawowych zadań zleceniodawcy jest w tej sytuacji kształtowanie odpowiednich warunków do integrowania działań jednostek i zapewnienia harmonijnej, długookresowej współpracy. Dążąc do zachowania pozytywnych relacji z wykonawcami zleconych zadań należy równocześnie pamiętać o podstawowych celach wdrożenia outsourcingu.
Wśród zasadniczych czynników utrudniających zapewnienie harmonijnej współpracy bezpośrednio po przekazaniu uzgodnionego zakresu zadań usługodawcy wyróżnia się przede wszystkim odmienną kulturę organizacyjną reprezentowaną w poszczególnych przedsiębiorstwach podejmujących współpracę, a także niewystarczający nacisk na ukształtowanie odpowiedniego, obustronnego nastawienia pracowników. Spełnienie oczekiwań związanych z wprowadzeniem outsourcingu uzależnione jest bowiem w dominującej mierze od relacji pomiędzy współpracującymi pracownikami poszczególnych jednostek. Należy uzupełnić, że ukształtowanie nastawienia zwłaszcza pracowników przedsiębiorstwa - zleceniodawcy może przysporzyć znacznych trudności w warunkach przewidywanej redukcji zatrudnienia w tej jednostce związanej ze zmniejszaniem stopnia złożoności struktury organizacyjnej. Jakkolwiek zleceniobiorca może podjąć decyzję o zwiększeniu dotychczasowego swojego stanu zatrudnienia poprzez przejęcie wybranych pracowników zleceniodawcy zatrudnionych dotychczas w jednostce realizującej zlecane zadania, to jednak może się również okazać konieczną rezygnacja z utrzymywania określonych stanowisk pracy.
Po rozpoczęciu współpracy powinna zostać także zapoczątkowana ocena wdrożonego rozwiązania. Podstawę porównań stanowić będą przede wszystkim wyniki przeprowadzonej przed wyborem usługodawców oceny samodzielnej realizacji zadań, które zostały zakwalifikowane do zlecenia jednostkom specjalistycznym.
| Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy — artykuły polecane |
| Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna — Outsourcing strategiczny — Outsourcing kontraktowy — Outsourcing — Przedsiębiorstwo jako wiązka kontraktów — Granice przedsiębiorstwa — Etapy outsourcingu - Określenie warunków umowy — Sukces przedsiębiorstwa - determinanty — Negocjacje w ZZL - rodzaje |
Bibliografia
- Bendor-Samuel P. (2000), Turning Lead into Gold, The Demystification of Outsourcing, Executive Excellence Publishing, East, South Provo, (Utah)
- Greaver M. (1999), Strategic Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, AMACOM, New York
Autor: Tomasz Małkus
