Lean Enterprise: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 10 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Lean enterprise''' (Odchudzone [[przedsiębiorstwo]]) to praktyka nastawiona na tworzenie wartości dla klienta końcowego przy minimalnych stratach i procesach. Jest to mechanizm weryfikacyjny i kontynuowany przez cały okres użytkowania produktu<ref>Womack P. J., Jones T. D.,(2003), s. 276,278</ref>. | |||
'''Lean enterprise''' (Odchudzone [[przedsiębiorstwo]]) to praktyka nastawiona na tworzenie wartości dla klienta końcowego przy minimalnych stratach i procesach. Jest to mechanizm weryfikacyjny i kontynuowany przez cały okres użytkowania produktu | |||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
| Linia 20: | Linia 5: | ||
==Cele Lean Enterprise== | ==Cele Lean Enterprise== | ||
[[Cele]] Lean Enterprise opisują w swojej książce J. P. Womack i D. T. Jones. Należą do nich<ref>Womack P. J., Jones T. D.,(2003) | [[Cele]] Lean Enterprise opisują w swojej książce J. P. Womack i D. T. Jones. Należą do nich<ref>Womack P. J., Jones T. D.,(2003), s. 276,278</ref>: | ||
* prawidłowe określenie wartości dla klienta, unikając normalnej tendencji dla każdej firmy wzdłuż strumienia, aby inaczej zdefiniować [[wartość]], aby faworyzować własną rolę w jej dostarczaniu. | * prawidłowe określenie wartości dla klienta, unikając normalnej tendencji dla każdej firmy wzdłuż strumienia, aby inaczej zdefiniować [[wartość]], aby faworyzować własną rolę w jej dostarczaniu. | ||
* określenie wszystkich czynności wymaganych do wprowadzenia produktu od koncepcji do uruchomienia, od zamówienia do dostawy, od surowca do rąk klienta i przez cały okres jego przydatności, | * określenie wszystkich czynności wymaganych do wprowadzenia produktu od koncepcji do uruchomienia, od zamówienia do dostawy, od surowca do rąk klienta i przez cały okres jego przydatności, | ||
* usunięcia wszelkich działań, które nie tworzą wartości i sprawiają, że działania, które tworzą wartość, przebiegają w ciągłym przepływie ciągniętym przez klienta. | * usunięcia wszelkich działań, które nie tworzą wartości i sprawiają, że działania, które tworzą wartość, przebiegają w ciągłym przepływie ciągniętym przez klienta. | ||
| Linia 41: | Linia 25: | ||
* pozwól klientowi uzyskać wartość, a nie produkcję producenta prognozy. Czasami jest to określane jako Just-in-Time (JIT). | * pozwól klientowi uzyskać wartość, a nie produkcję producenta prognozy. Czasami jest to określane jako Just-in-Time (JIT). | ||
* dąż do perfekcji i praktykuj [[ciągłe doskonalenie]]. | * dąż do perfekcji i praktykuj [[ciągłe doskonalenie]]. | ||
Kluczem do osiągnięcia wszystkich tych zasad jest istnienie kultury zaufania i upodmiotowienie, a nie dowodzenie i [[kontrola]]. Formułowanie polityki odbywa się za pośrednictwem "catch-ball" procesu, w którym oczekuje się opinii i doświadczeń osób na wszystkich szczeblach, oraz rozważane są alternatywne [[opcje]]. Głównym celem menedżerów jest [[optymalizacja]] systemu na którym pracują ludzie z pierwszej linii, zamiast używać podejść kijem i / lub marchewką. Pewne dostosowanie zasad | Kluczem do osiągnięcia wszystkich tych zasad jest istnienie kultury zaufania i upodmiotowienie, a nie dowodzenie i [[kontrola]]. Formułowanie polityki odbywa się za pośrednictwem "catch-ball" procesu, w którym oczekuje się opinii i doświadczeń osób na wszystkich szczeblach, oraz rozważane są alternatywne [[opcje]]. Głównym celem menedżerów jest [[optymalizacja]] systemu na którym pracują ludzie z pierwszej linii, zamiast używać podejść kijem i / lub marchewką. Pewne dostosowanie zasad “lean" jest konieczne, aby były odpowiednie do obsługi przemysłu. Jednakże kluczowe zasady redukowanie odpadów, wzmacnianie ludzi i koncentrowanie się na dodawaniu wartości dla klienta mają uniwersalne zastosowanie i mogą zapewnić przewagę konkurencyjną każdej branży<ref>Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011), s. 1-3</ref>. | ||
<google>n</google> | |||
==Lean Thinking w przemyśle wytwórczym== | ==Lean Thinking w przemyśle wytwórczym== | ||
Wspomniani autorzy przedstawiają Lean Thinking w przemyśle wytwórczym.Natomiast w chudym przedsiębiorstwie [[organizacja]] funkcjonalna zostaje zastąpiona przez | Wspomniani autorzy przedstawiają Lean Thinking w przemyśle wytwórczym.Natomiast w chudym przedsiębiorstwie [[organizacja]] funkcjonalna zostaje zastąpiona przez | ||
oparty na procesach i istnieje kultura zaufania, w którą zaangażowani są ludzie operacji | oparty na procesach i istnieje kultura zaufania, w którą zaangażowani są ludzie operacji | ||
[[podejmowanie decyzji]]. Kultura rodzi poczucie dumy z dobrze wykonanej pracy, która | [[podejmowanie decyzji]]. Kultura rodzi poczucie dumy z dobrze wykonanej pracy, która | ||
działa jako nieodłączny czynnik motywujący. Poziomy zapasów są niskie, a przetwarzanie wsadowe został zastąpiony przez jednoczęściowy przepływ. Czasy cyklu są krótkie, umożliwiając [[towary]] produkowane na [[zamówienie]], a nie prognozowane, za pomocą maszyn o odpowiednich rozmiarach w każdym procesie powierzchnia. Zamiast wykorzystywać cele kosztowe i produktywności, zawsze należy to robić co dodaje wartości w oczach klienta. Zamiast planowania każdej osoby czas 100% na działania produkcyjne, czas jest dozwolony dla wszystkich uczestników ciągłe doskonalenie ([[kaizen]]). Dostawcy są postrzegani jako partnerzy, z których [[informacje]] są otwarcie wymieniane<ref>Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011) | działa jako nieodłączny czynnik motywujący. Poziomy zapasów są niskie, a przetwarzanie wsadowe został zastąpiony przez jednoczęściowy przepływ. Czasy cyklu są krótkie, umożliwiając [[towary]] produkowane na [[zamówienie]], a nie prognozowane, za pomocą maszyn o odpowiednich rozmiarach w każdym procesie powierzchnia. Zamiast wykorzystywać cele kosztowe i produktywności, zawsze należy to robić co dodaje wartości w oczach klienta. Zamiast planowania każdej osoby czas 100% na działania produkcyjne, czas jest dozwolony dla wszystkich uczestników ciągłe doskonalenie ([[kaizen]]). Dostawcy są postrzegani jako partnerzy, z których [[informacje]] są otwarcie wymieniane<ref>Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011), s. 1-3</ref>. | ||
==Lean Thinking u dostawcy usług komunikacyjnych== | ==Lean Thinking u dostawcy usług komunikacyjnych== | ||
W omawianym artykule jest poruszony temat Lean Thinking u dostawcy usług komunikacyjnych. Tą branżę cechuje<ref>Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011) | W omawianym artykule jest poruszony temat Lean Thinking u dostawcy usług komunikacyjnych. Tą branżę cechuje<ref>Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011) s. 1-3</ref>: | ||
* nacisk kładziony jest zawsze na robienie tego, co stanowi wartość dodaną w oczach klientów indywidualnych, Cechy szczupłego dostawcy komunikacji opartego na procesach. | * nacisk kładziony jest zawsze na robienie tego, co stanowi wartość dodaną w oczach klientów indywidualnych, Cechy szczupłego dostawcy komunikacji opartego na procesach. | ||
* organizacja opiera się na zespołach skoncentrowanych na klientach, | * organizacja opiera się na zespołach skoncentrowanych na klientach, | ||
| Linia 61: | Linia 46: | ||
* [[proces]] budowania sieci za pomocą wystarczająco krótkiego czasu cyklu, w którym można szybko zainstalować dodatkową pojemność | * [[proces]] budowania sieci za pomocą wystarczająco krótkiego czasu cyklu, w którym można szybko zainstalować dodatkową pojemność | ||
* [[usługa]] jest dostosowana do indywidualnych potrzeb każdego klienta, | * [[usługa]] jest dostosowana do indywidualnych potrzeb każdego klienta, | ||
* doskonała [[komunikacja]] między różnymi jednostkami (np. Call Center i pole), -sprzedawcy są w pełni poinformowani o stanie pojemności sieci i dostępności siły roboczej. | * doskonała [[komunikacja]] między różnymi jednostkami (np. Call Center i pole), - sprzedawcy są w pełni poinformowani o stanie pojemności sieci i dostępności siły roboczej. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Lean production]]}} — {{i5link|a=[[Jidoka]]}} — {{i5link|a=[[System produkcyjny Toyoty]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie produkcją]]}} — {{i5link|a=[[Lean Six Sigma]]}} — {{i5link|a=[[Lean Software Development]]}} — {{i5link|a=[[Just in time]]}} — {{i5link|a=[[Model Leavitta]]}} — {{i5link|a=[[Istota zarządzania przez jakość]]}} — {{i5link|a=[[Mapa percepcji]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 68: | Linia 55: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Henry J., Mayle D. | * Henry J., Mayle D. (2004), ''Managing Innovation and Change'', Sage Publications | ||
* Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J. | * Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J. (2011), ''Lean Enterprise'' | ||
* Murman E., Allen T., Bozdogan K. | * Murman E., Allen T., Bozdogan K. (2002), ''Lean Enterprise Value'', Palgrave Macmillan | ||
* Womack | * Womack J., Jones T. (2003), ''Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation'', Free Press | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Odchudzone zarządzanie]] | ||
{{a| Paulina Dryjańska}} | {{a| Paulina Dryjańska}} | ||
{{#metamaster:description|Lean Enterprise - zwiększ efektywność swojej organizacji dzięki minimalnym stratom i procesom. Odkryj wartość dla klienta.}} | {{#metamaster:description|Lean Enterprise - zwiększ efektywność swojej organizacji dzięki minimalnym stratom i procesom. Odkryj wartość dla klienta.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 22:57, 4 sty 2024
Lean enterprise (Odchudzone przedsiębiorstwo) to praktyka nastawiona na tworzenie wartości dla klienta końcowego przy minimalnych stratach i procesach. Jest to mechanizm weryfikacyjny i kontynuowany przez cały okres użytkowania produktu[1].
TL;DR
Lean enterprise to praktyka minimalizowania strat i procesów w celu tworzenia wartości dla klienta. Cele Lean Enterprise obejmują m.in. określanie wartości dla klienta, eliminację działań nie tworzących wartości, analizę wyników i ciągłe doskonalenie. Przykładem jest Toyota Production System, które opiera się na zasadach "lean thinking". Lean Thinking w przemyśle wytwórczym i dostawcy usług komunikacyjnych polega na redukcji odpadów, wzmacnianiu ludzi i koncentracji na dodawaniu wartości dla klienta.
Cele Lean Enterprise
Cele Lean Enterprise opisują w swojej książce J. P. Womack i D. T. Jones. Należą do nich[2]:
- prawidłowe określenie wartości dla klienta, unikając normalnej tendencji dla każdej firmy wzdłuż strumienia, aby inaczej zdefiniować wartość, aby faworyzować własną rolę w jej dostarczaniu.
- określenie wszystkich czynności wymaganych do wprowadzenia produktu od koncepcji do uruchomienia, od zamówienia do dostawy, od surowca do rąk klienta i przez cały okres jego przydatności,
- usunięcia wszelkich działań, które nie tworzą wartości i sprawiają, że działania, które tworzą wartość, przebiegają w ciągłym przepływie ciągniętym przez klienta.
- przeanalizowanie wyniku i ponownego rozpoczęcia procesu oceny,
- kontynuacja tego cyklu przez cały okres życia produktu lub rodziny produktów, jako normalna część, a właściwie główną działalność "zarządzania".
Lean Enterprise w praktyce
Przykład Lean Enterprise w praktyce jest poruszany w artykule C. Jones, N. Medlen, C. Merlo, M. Robertson and J. Shepherdson. Jest nim firma Toyota Production System. TPS opiera się na zasadach "lean thinking", na których później wzorowali się liczni producenci w wielu branżach na świecie. Toyota opracowała ich chudy system produkcyjny jako alternatywa dla systemów produkcji masowej, który ewoluował na Zachodzie i który Toyota uznała za wyjątkowo nieekonomiczny ze względu na:
- czas,
- ludzki wysiłek,
- przestrzeń,
- potencjał materialny i ludzki.
Lean Thinking to zbiór najlepszych praktyk, których głównym celem jest redukcja odpadów i skupiają się tylko na działaniach, które zwiększają wartość dla klienta. Tą najlepszą praktykę można streścić w pięciu kluczowych zasadach:
- zdefiniuj każdy produkt tak, aby dokładnie spełniał wymagania klienta,
- zidentyfikuj strumień wartości dla każdego produktu (pełny zestaw działań wymaganych do przygotowania produktu lub usługi i dostarczenia go klientowi),
- pozwól wartości przepływać przez strumień wartości bez opóźnień i barier,
- pozwól klientowi uzyskać wartość, a nie produkcję producenta prognozy. Czasami jest to określane jako Just-in-Time (JIT).
- dąż do perfekcji i praktykuj ciągłe doskonalenie.
Kluczem do osiągnięcia wszystkich tych zasad jest istnienie kultury zaufania i upodmiotowienie, a nie dowodzenie i kontrola. Formułowanie polityki odbywa się za pośrednictwem "catch-ball" procesu, w którym oczekuje się opinii i doświadczeń osób na wszystkich szczeblach, oraz rozważane są alternatywne opcje. Głównym celem menedżerów jest optymalizacja systemu na którym pracują ludzie z pierwszej linii, zamiast używać podejść kijem i / lub marchewką. Pewne dostosowanie zasad “lean" jest konieczne, aby były odpowiednie do obsługi przemysłu. Jednakże kluczowe zasady redukowanie odpadów, wzmacnianie ludzi i koncentrowanie się na dodawaniu wartości dla klienta mają uniwersalne zastosowanie i mogą zapewnić przewagę konkurencyjną każdej branży[3].
Lean Thinking w przemyśle wytwórczym
Wspomniani autorzy przedstawiają Lean Thinking w przemyśle wytwórczym.Natomiast w chudym przedsiębiorstwie organizacja funkcjonalna zostaje zastąpiona przez oparty na procesach i istnieje kultura zaufania, w którą zaangażowani są ludzie operacji podejmowanie decyzji. Kultura rodzi poczucie dumy z dobrze wykonanej pracy, która działa jako nieodłączny czynnik motywujący. Poziomy zapasów są niskie, a przetwarzanie wsadowe został zastąpiony przez jednoczęściowy przepływ. Czasy cyklu są krótkie, umożliwiając towary produkowane na zamówienie, a nie prognozowane, za pomocą maszyn o odpowiednich rozmiarach w każdym procesie powierzchnia. Zamiast wykorzystywać cele kosztowe i produktywności, zawsze należy to robić co dodaje wartości w oczach klienta. Zamiast planowania każdej osoby czas 100% na działania produkcyjne, czas jest dozwolony dla wszystkich uczestników ciągłe doskonalenie (kaizen). Dostawcy są postrzegani jako partnerzy, z których informacje są otwarcie wymieniane[4].
Lean Thinking u dostawcy usług komunikacyjnych
W omawianym artykule jest poruszony temat Lean Thinking u dostawcy usług komunikacyjnych. Tą branżę cechuje[5]:
- nacisk kładziony jest zawsze na robienie tego, co stanowi wartość dodaną w oczach klientów indywidualnych, Cechy szczupłego dostawcy komunikacji opartego na procesach.
- organizacja opiera się na zespołach skoncentrowanych na klientach,
- zwykle praca będzie własnością najpierw przez połączenie doradca-centrum, a następnie przez inżyniera terenowego, z tymi ludźmi ciągnąc za każdym innym specjalistyczne funkcje wymagane do postępu w pracy, zachowując przy tym własność.
- krótki czas cyklu realizacji zamówienia klienta,
- dialog z klientami i wykorzystanie informacji takich jak profile demograficzne,
- istnieje dobre zrozumienie prawdopodobnego zapotrzebowania na przepustowość sieci,
- poziom przepustowości sieci wystarczający do zaspokojenia popytu
- proces budowania sieci za pomocą wystarczająco krótkiego czasu cyklu, w którym można szybko zainstalować dodatkową pojemność
- usługa jest dostosowana do indywidualnych potrzeb każdego klienta,
- doskonała komunikacja między różnymi jednostkami (np. Call Center i pole), - sprzedawcy są w pełni poinformowani o stanie pojemności sieci i dostępności siły roboczej.
| Lean Enterprise — artykuły polecane |
| Lean production — Jidoka — System produkcyjny Toyoty — Zarządzanie produkcją — Lean Six Sigma — Lean Software Development — Just in time — Model Leavitta — Istota zarządzania przez jakość — Mapa percepcji |
Przypisy
- ↑ Womack P. J., Jones T. D.,(2003), s. 276,278
- ↑ Womack P. J., Jones T. D.,(2003), s. 276,278
- ↑ Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011), s. 1-3
- ↑ Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011), s. 1-3
- ↑ Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J.,(2011) s. 1-3
Bibliografia
- Henry J., Mayle D. (2004), Managing Innovation and Change, Sage Publications
- Jones C., Medlen N., Merlo C., Robertson M., Shepherdson J. (2011), Lean Enterprise
- Murman E., Allen T., Bozdogan K. (2002), Lean Enterprise Value, Palgrave Macmillan
- Womack J., Jones T. (2003), Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Free Press
Autor: Paulina Dryjańska
