Job sharing

Job sharing
Polecane artykuły
Freelancer Elastyczne formy zatrudnienia Struktura organizacyjna a projekty Formy wynagrodzeń Niepełny wymiar czasu pracy Struktura zespołów projektowych Samozatrudnienie Hierarchia Centralizacja

Job sharing to uzgodnienie, w ramach którego dwaj pracownicy dzielą pracę na jednym stanowisku pełnoetatowym, rozdzielając między siebie płacę oraz świadczenia odpowiednio do czasu pracy każdego z nich. Podział pracy może występować w postaci podziału dni lub tygodni bądź też rzadziej w formie pracy co drugi tydzień. Taki rodzaj pracy określany jest tez często terminami: job pairing, job splitting.

Współcześnie rzadko się zdarza, aby przedsiębiorstwa utrzymywały sztucznie zawyżone zatrudnienie, nieadekwatne do potrzeb. Obecna sytuacja na rynku pracy, a także regulacje prawne ułatwiają przedsiębiorcom zwiększanie lub zmniejszanie liczby pracowników w zależności od potrzeb. Problemem jednak jest odgórne zaplanowanie optymalnej obsady kadrowej przedsiębiorstwa. Przepisy prawa pracy nie pozwalają z dnia na dzień drastycznie ograniczać zatrudnienia. Wielu firm nie stać na utrzymywanie zbyt dużej liczby pracowników etatowych, zwłaszcza w okresach dekoniunktury czy w przypadku, gdy zapotrzebowanie na kadrę zwiększa się jedynie sezonowo. Aby uniknąć dublowania stanowisk i marnowania czasu przez pracowników, można zastosować takie rozwiązania jak job sharing.

Ta forma zatrudnienia umożliwia świadczenie pracy na rzecz pracodawcy wszystkim osobom, które nie mają możliwości podjęcia zatrudnienia na pełny etat [Berezka A. 2012].

TL;DR

Job sharing to forma pracy, w której dwaj pracownicy dzielą między siebie jedno pełnoetatowe stanowisko. Istnieje wiele różnych rodzajów job sharingu, w zależności od podziału obowiązków i odpowiedzialności. Job sharing ma wiele zalet, takich jak redukcja absencji i większa ciągłość pracy, ale także wady, takie jak wyższe koszty administracyjne i ryzyko podziału odpowiedzialności.

Klasyfikacja job sharing

Job sharing jest bardzo zróżnicowaną koncepcją. W związku z tym traktuje się ją jako nadrzędne rozwiązanie w stosunku do następujących pojęć [Skowron-Mielnik B. 2008]:

• job splitting - rozwiązanie to pozwala na wykonywanie tej samej pracy przez dwóch lub większą liczbę pracowników, którzy są od siebie niezależni. Działalność obu osób jest samodzielna, a co za tym idzie, pracują oni na własną odpowiedzialność. Wspólnie tworzą jedynie podział czasu pracy, który pozwala na sprawne wykonywanie swoich obowiązków,
• split level sharing - pojęcie to określa pracę, która podzielona jest funkcjonalnie. W przeciwieństwie do job splitting, w tym rozwiązaniu czas realizacji zadań nie ma znaczenia. Oznacza to, że pracownicy funkcjonujący w ramach jednego stanowiska posiadają odmienne poziomy kwalifikacji. Taki układ umożliwia efektywne realizowanie powierzonych zadań. Przykładem może być współpraca doświadczonego pracownika, który nie jest już wystarczająco wydajny z młodym, który wprawdzie nie ma dużej wiedzy, ale jest bardziej innowacyjny,
• job sharing w wąskim ujęciu - rozwiązanie zakłada współpracę jednego pracownika w porozumieniu z drugim na tym samym stanowisku, która jest podejmowana na podstawie umowy o pracę. Obie osoby są w pełni odpowiedzialne za realizację zadań, a także stałą obsadę,
• job pairing - rozwiązanie określa podział pracy pomiędzy dwóch pracowników,
• job tripling - rozwiązanie określa podział pracy pomiędzy trzech pracowników.

Drugą równie istotną klasyfikacją jest podział, który nawiązuje do kwestii odpowiedzialności [Machol-Zajda L., Głogosz D. 2007]:

• shared responsibility - rozwiązanie to nie zakłada podziału obowiązków, a pracownicy są wymienni. Shared responsibility wymaga komunikacji i dopasowania partnerów, jednak świetnie sprawdza się na stanowiskach, które cechują się ciągłością pracy,
• divided responsibility - rozwiązanie to zakłada podział obowiązków, a każdy z pracowników ma przydzielone własne zadania. Divided responsibility nie wymaga wysokiego poziomu komunikacji, ponieważ tę metodę stosuje się, podczas pracy dla różnych grup klientów,
• unrelated responsibility - w ramach tego rozwiązania partnerzy zajmują się odrębnymi zadaniami, choć pracują w tym samym dziale. Unrelated responsibility stosowane jest w przypadku, kiedy pracownicy posiadają różne poziomy umiejętności. Działają oni w tandemie, pracując w niepełnym wymiarze czasowym,
• band-over-contract - jest to forma, która zakłada dzielenie się obowiązkami pomiędzy nowym pracownikiem, którzy niedawno został zrekrutowany do pracy na niepełny wymiar godzin, a pracownikiem, który zbliża się do osiągnięcia wieku emerytalnego. Osoba bardziej doświadczona zazwyczaj również wykonuje pracę w niepełnym wymiarze godzin, jednak nie jest to czynnik obowiązkowy.

Zalety job sharingu

• zredukowanie płynności zatrudnienia i zjawiska absencji, co wynika z zaspakajania potrzeb poszczególnych osób,
• pojawia się większa ciągłość - jeśli połowa dzielącego między siebie pracę zespołu choruje lub odchodzi, pozostałe osoby kontynuują pracę, przynajmniej w połowie całkowitego wymiaru czasu na danym stanowisku,
• podział pracy oznacza także, że przedsiębiorstwo może korzystać z większej liczby pracowników - również tych osób, które nie mogą pracować w pełnym wymiarze godzin, a chcą być zatrudnione na stałe,
• praca staje się bardziej efektywna - pracownicy wspólnie dążą do wykonania powierzonych im zadań,
• pracodawca kreuje pozytywny wizerunek na rynku pracy,
• pracownicy stają się bardziej samodzielni,
• przepływ informacji przebiega sprawniej, ponieważ w przedsiębiorstwie istnieje mniejsza hierarchizacja [Skowron-Mielnik B. 2008].

Wady job sharingu

• wyższe koszty administracyjne,
• ryzyko podziału odpowiedzialności,
• sprzeczność interesów poszczególnych pracowników, utrudniająca znalezienie konsensusu w kwestiach dotyczących dzielenia obowiązków i czasu pracy na wspólnym stanowisku pracy.,
• ryzyko rezygnacji z pracy jednego z współpracowników na skutek decyzji odjeścia jego partner z przedsiębiorstwa,
• obniżenie efektywności pracy na danym stanowisku w przypadku braku porozumienia pomiędzy pracownikami,
• konieczność nadzoru dwóch osób [Skowron-Mielnik B. 2008].

Bibliografia

• Armstrong M.(2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 307
• Berezka A. (2012). Nietypowe formy zatrudnienia w Polsce na tle wybranych krajów Uni Europejskiej, "Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania", nr 28, s. 97-116
• Huk K. (2011). Elastyczne formy zatrudniania a motywowanie pracowników - charakterystyka a stosowane rozwiązania,"Zarządzanie zasobami ludzkimi", nr 24, s. 65-82
• Machol-Zajda L., Głagosz D.(2007). Job sharing - procedury wdrażania - przewodnik, Centrum Partnerstwa Społecznego "Dialog" im. A. Bączkowskiego, Warszawa
• Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, wyd. 2, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Skowron-Mielnik B.(2008). Job sharing - nowe możliwości organizowania pracy, "Zarządzanie zasobami ludzkimi", nr 5, s. 37-52
• Zbiegień-Maciąg L. (2006). Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 221, 226

Autor: Swietłana Kamińska, Kinga Kosecka