Przechodzenie z wartościowania na płace

Przechodzenie z wartościowania na płace
Polecane artykuły

Kodeks pracy pozostawia przedsiębiorstwom swobodę co do kształtowania systemu płac, utrzymuje jednak w mocy zasadę bezpośredniego związku płacy z pracą. Artykuł 18c KP mówi o dyskryminacji płacowej, która ma miejsce również wtedy, gdy pracodawca nie jest w stanie uzasadnić powiązania pomiędzy płacą a zadaniami. Np. pracownik z dużym stażem wykonuje te same zadania co młody, jednak otrzymuje wyższe wynagrodzenie podstawowe (dodatek stażowy to odrębna kwestia).

Wartościowanie stanowisk to systematyczny proces, który dla celów sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim ustala przy pomocy rzetelnych metod relatywne znaczenie poszczególnych stanowisk, zgodnie z misją i strategią działania przedsiębiorstwa. Pozwala ono ustalić znaczenie i pozycje danego stanowiska w strukturze organizacyjnej.

Podstawą prawidłowego opłacania pracy jest prawidłowo opracowany taryfikator kwalifikacyjny. Taryfikator kwalifikacyjny polega na zaszeregowaniu konkretnych stanowisk pracy do poszczególnych kategorii zatrudnienia.

Wyróżniamy 2 główne ogólne metody wartościowania pracy (sumaryczne i analityczne) oraz 2 sposoby kwantyfikacji trudności zadań - poprzez szeregowanie lub stopniowanie. Podziały te generują nam więc 4 procedury wartościowania pracy i przechodzenia na płace.

Metody sumaryczne

Szeregowanie porządkowe (całościowe)

Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie odbywa się poprzez ich szczegółowy opis i wyspecyfikowanie, a następnie uszeregowanie według trudności porównując poszczególne zadania parami. Tworzony jest taryfikator przyporządkowujący płace do odpowiedniej trudności stanowiska pracy. Różnicowanie stawek w ten sposób jest przejrzyste i ogólnie zrozumiałe. Problemy pojawiają się przy bardziej skomplikowanych strukturalnie zakładach pracy, w których pojawiają się zwykle stanowiska wymagające dużych kwalifikacji, trudnych do porównania. Z tych przyczyn metoda ta jest rzadko stosowana.

Kwalifikowanie do grup płac

W tej metodzie przyporządkowanie zadania odbywa się bezpośrednio do wysokości stawki wynagrodzenia. Najpierw tworzony jest taryfikator zawierający zwykle od 8 do 14 grup płac odzwierciedlających trudności szczegółowo opisywanych stanowisk pracy, a dopiero później następuje kwalifikowanie czynności do odpowiedniego poziomu tabeli płac. Prostota tej metody jest tłumiona przez częste problemy przy przyporządkowaniach. Niewystarczające rozgraniczenia między grupami sprawiają, że staje się ona często bardzo subiektywna.

Metody analityczne

Szeregowanie seryjne (według wymagań)

Zadania szeregowane są oddzielnie dla każdego rodzaju wymagań. Podstawą przejścia z wartościowania pracy na płace są wielkości addytywne (zwykle liczby procentowe), powstałe z liczb porządkowych lub numerów miejsc w szeregu, oraz relacje pomiędzy poszczególnymi wymaganiami i ich sumami prezentowane przez wagi. Metoda mimo swej funkcjonalności - pozostawia zbyt dużą swobodę przy tworzeniu taryfikatora, szczególnie przy doborze cech i ich wag.

Kwalifikowanie według oceny punktowej

Wymaganiom niezbędnym przy danym zadaniu przyporządkowane są wagi a następnie nadane oceny punktowe. Wartości ważone pracy są następnie zaszeregowane do odpowiedniej kategorii w tabeli wysokości wynagrodzenia. Procedura najbardziej popularna jednak również pozostawiająca swobodę dla ocen subiektywnych. Dużą zaletą tej metody jest uniwersalność i elastyczność taryfikatorów - w każdym momencie można zmieniać warunki uposażenia bez konieczności zmiany wyników wartościowania pracy. Czasami konkretne stawki wynagrodzenia zasadniczego przeliczane są wg różnych wzorów bezpośrednio z oceny ważonej.

W ramach powyższego podziału wyróżniamy także wiele pochodnych metod przechodzenia z wartościowania pracy na płace - metoda Hay'a, H. Eulera, H. Timme'go, profilowa oraz Metoda UMEWAP-85, pozwalająca porównać różne prace, a zwłaszcza zapewnia jednolitość ocen pomiędzy robotnikami i pracownikami na nieroboczych stanowiskach pracy, ograniczając powstawanie konfliktów na tle niejednakowego traktowania różnych grup pracowników kładąc nacisk na sferę systemu wynagrodzeń.

Bibliografia

  • Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G., Zarządzanie.Produkcja i usługi, WN PWN, Warszawa 1997, s. 534-538.
  • Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 524-545.

Autor: Piotr Lodek