Komunikacja w zespole międzykulturowym

Komunikacja w zespole międzykulturowym
Polecane artykuły
Otwartość w projekcie Zespół wirtualny Motywacja wewnętrzna Etapy tworzenia zespołu Komunikacja Praca zespołowa Zadania lidera Struktura zespołów projektowych System komunikacyjny

Komunikacja w zespole międzykulturowym jest dużym wyzwaniem dla wszystkich przedsiębiorstw, w których zatrudniane są osoby różnych narodowości. Brak wzajemnego zrozumienia, stereotypowe myślenie, brak kompetencji, zaangażowania, czy nawet wzajemne obwinianie się jednostek mogą przyczynić się do narastania niepotrzebnego napięcia lub wręcz konfliktów w zespole. W środowisku międzykulturowym problemy te ukazują się ze zdwojoną siłą, gdyż jednostki współpracujące ze sobą pochodzą z odrębnych kultur, posiadają różne wartości, ideały, a także normy, które dla innych mogą okazać się niezrozumiałe. Niewątpliwie to dzięki tym różnicom zespoły międzykulturowe są tak popularne i stają się elementem strategii przedsiębiorstw, ponieważ firma jest w stanie zapewnić sobie zasób dużej ilości niepowtarzalnych, unikatowych rozwiązań. Niestety zderzając się z wyżej wymienionymi problemami, zamiast innowacyjnych pomysłów efektem jest niska wydajność zespołu, częste błędy czy brak motywacji i niechęć do pracy. Tylko na bazie zrozumienia i dobrej kooperacji dwóch oddziałujących na siebie osób można zbudować silny, wspierający się i osiągający zamierzone efekty zespół.

Aby szerzej zrozumieć istotę komunikacji w zepole międzykulturowym należy wyjaśnić pojęcie komunikacji międzykulturowej, a także szerzej spojrzeć na to czym jest zespół - określić możliwe rodzaje struktur zależnie od działalności przedsiębiorstwa.

TL;DR

Komunikacja w zespole międzykulturowym jest wyzwaniem, które może prowadzić do konfliktów. Różnice w kulturze, wartościach i normach mogą utrudniać wzajemne zrozumienie. Aby osiągnąć skuteczną komunikację, trzeba unikać uogólniania, oceniania i udzielania rad, a zamiast tego aktywnie słuchać i przekazywać informacje zwrotne. Różnice kulturowe mogą być korzystne dla zespołu, ale wymagają odpowiedniego podejścia i narzędzi kontroli. Osoba koordynująca pracę zespołu powinna być otwarta, zaufana i umiejętnie słuchać.

Komunikacja międzykulturowa

Komunikacja międzykulturowa (ang. intercultural communication) - jest określana jako "akt rozumienia i bycia rozumianym przez audytorium o innej kulturze" , dotyczy zarówno jednostek, jak i grup ludzi, którzy należąc do różnych kultur narodowych czy etnicznych współpracują ze sobą na polu zawodowym czy prywatnym.

Do elementów komunikacji możemy zaliczyć sam proces komunikowania się, czyli przekazywania treści (znaczeń) poprzez symbole, komunikaty, czyli informacje będące zakodowane w symbole i przekazywane przez nadawcę, a także symbole, czyli słowa, dźwięki, obrazy, gesty będące odzwierciedleniem treści komunikatu nadawcy.

Komunikacja, aby była efektywna musi przebiegać w interakcjach, mieć charakter wzajemny, ponadto powinna być oparta na wzajemnym zaufaniu i otwartości co w dużej mierze zależy od umiejętności komunikacyjnych jednostek.

Rys. 1 MODEL PROCESU KOMUNIKOWANIA SIĘ.

Z uwagi, że odbiorca i nadawca posługują się różnymi językami, system kodowania i dekodowania treści znacznie różni się od siebie. Zakodowanie tej samej informacji przez osoby z dwóch różnych kultur jest na tyle inne, że wzajemne odkodowanie tej informacji może spowodować wystąpienie bariery komunikacyjnej. Czynnikami powodującymi problemy we wzajemnym rozumieniu są: odmienna gramatyka języków, kontekst wypowiedzi, gesty, wyraz twarzy, ekspresyjność, historia, zwyczaje, tradycja, religia, a także stereotypy. Coraz częściej korporacje międzynarodowe przyjmują jeden lub kilka języków bazowych aby ułatwić komunikację wewnątrz organizacji, unikając przy tym korzystania z usług tłumacza. pomimo że wiele międzynarodowych przedsiębiorstw przyjmuje, na przykład język angieski za język bazowy, nie udaje się w pełni uniknąć problemów z komunikacją. Nie wszystkie wyrazy czy sformułowania mogą zostać przetłumaczone na inny język, ponieważ w danym języku może brakować odpowiednich ekwiwalentów. Szczególnie mowa tu o idiomach, których znaczenia nie da się przetłumaczyć dosłownie Aby komunikacja w zespole była najbardziej efektywna, a tym samym zespół mógł osiągnąć jak najlepsze wyniki, należy przede wszystkim zadbać o skuteczne nawiązanie i podtrzymywanie dyskusji. Powinno unikać się uogólniania, oceniania, a także udzielania dobrych rad. Zamiast tego należy jasno przedstawić swój punkt widzenia, aktywnie słuchać, a tym samym poznać punkt widzenia rozmówcy, a także przekazywać informacje zwrotne Ze względu na coraz większy stopień internacjonalizacji, w szczególności liczną obecność korporacji międzynarodowych zapotrzebowanie na profesjonalne zgłębianie wiedzy dotyczącej komunikacji międzynarodowej ciągle wzrasta.

Zespół

Aby szerzej zrozumieć komunikację międzykulturową w zespole należy dogłębniej przyjrzeć się możliwym strukturom zespołów, bowiem zależnie od struktury komunikacja może zmieniać swoje formy. W książce Effective multicultural teams pod redakcją C.B. Halverson i S.A. Tirmizi przedstawiony został następujący podział zespołów:

1. zespoły formalne (ang. formal teams) - posiadają ściśle określoną strukturę, zadania są rozdysponowane do osób mających do tego kompetencje i uprawnienia, zespoły te nie muszą przynależeć do konkretnego działu, mogą zajmować się sprawami dotyczącymi kilku działów jednocześnie, powoływane na czas realizacji powierzonych zadań.
2. zespoły nieformalne (ang. informal teams) - powoływane do osiągnięcia konkretnych celów, skład takiego zespołu może się zmieniać w zależności od zapotrzebowania, choć rozpiętość działań może być stosunkowo duża wymagają mniejszego sformalizowania.
3. zespoły specjalne (ang. task forces) - powoływane dla potrzeb określonego projektu, zarządzane przez organizację, która zainicjowała dany projekt, duży nacisk na wyniki oraz czas wykonania projektu.
4. komitety (ang. committee) - podobne do zespołów specjalnych, jednak powołane na nieokreślony odcinek czasu, są bardziej autonomiczne niż zespoły specjalne, mogą składać się z członków organizujących pracę zespołu specjalnego, lecz zadania które wykonują nie muszą być ściśle związane z funkcjami jakie pełnią w organizacji.
5. zespoły samozarządzające (ang. self-managed teams) - mają formę pośrednią pomiędzy zespołami formalnymi i nieformalnymi, są najbardziej niezależnymi zespołami a ich członkowie pełnią jednocześnie funkcje zarządcze.
6. zespoły wirtualne (ang. virtual teams) - coraz bardziej popularne ze względu na postępującą globalizację, ze względu na swoją specyfikę członkowie zespołu nie są od siebie tak bardzo zależni jednak nie są to zespoły tak autonomiczne jak samozarządzające.

Podsumowanie

Różnice kulturowe wpływają bardzo pozytywnie na prace zespołu, jednakże warunkiem, który należy spełnić jest odpowiednie podejście do komunikacji w zespole międzykulturowym. Biorąc pod uwagę różnice w strukturze zespołów oraz możliwe różnice w postrzeganiu problemów, należy zadbać o prawidłowe narzędzia kontroli. Szczególną rolę pełni tu osoba organizująca prace zespołu aktywnie słuchając oraz dbając o otwartość i zaufanie w relacjach z innymi członkami zespołu.

Bibliografia

• Chmielecki M, Goetzen P., Hernes M., Międzykulturowe aspekty funkcjonowania zespołów projektowych, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Wydawnictwo SAN, Tom XIV, Zeszyt 11, Część 1, Łódź 2013; s. 21-35
• Halverson C. B., Tirmizi S. A., Effective multicultural teams: theory and practice, Springer 2008; s. 2-8
• Mikułowski-Pomorski J., Komunikacja międzykulturowa wprowadzenie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999
• Rozkwitalska M., Zarządzanie międzynarodowe, Difin sp.z o. o., Warszawa 2007
• Rutka R., Wróbel P., Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012
• Winkler R., Chmielecki M., Komunikacja a dzielenie się wiedzą w projektowych zespołach międzykulturowych, Zesz. Nauk. UEK, 2015; 3 (939); s. 87-99
• Winkler R., Przywództwo i komunikacja w zespole projektowym, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 786, Finanse, rynki finansowe, ubezpieczenia nr 64/1, 2013

Autor: Katarzyna Matuszczyk