Estymacja czasu trwania zadań

Estymacja czasu trwania zadań
Polecane artykuły
Szacowanie czasu trwania zadań Burndown chart Harmonogram projektu Backlog sprintu MPM Metody szacowania zasobów Optymalizacja wykorzystania zasobów (poziomowanie) Scrum of scrums PERT

W trakcie planowania projektu tworzy się strukturę podziału pracy, wyodrębnia pakiety prac i estymuje czas trwania zadań. Pozwala to na określenie czasu trwania całego projektu. Czas trwania zadania nie jest tym samym, co rzeczywisty czas pracy poświęcony na jego realizację. Przy szacowaniu należy również uwzględnić przerwy w pracy i wydajność osób realizujących zadanie.

TL;DR

Artykuł omawia różne techniki estymacji czasu trwania zadań w trakcie planowania projektów. Wskazuje na czynniki, które należy uwzględnić przy szacowaniu czasu, takie jak rodzaj projektu, efektywność pracy, krańcowa efektywność zasobów i margines bezpieczeństwa. Przedstawia również sześć podstawowych technik estymacji czasu, takich jak wykorzystanie podobieństw do innych działań, danych historycznych, rad ekspertów, technika delficka, technika trzech punktów i technika delficka uśredniająca. Artykuł omawia również wykorzystanie wykresu Gantta i proces harmonogramowania w zarządzaniu projektem.

Kwestie, które należy uwzględnić przy estymacji czasu trwania zadań

Rodzaj projektu

Metody określenia czasu trwania zadania zależą od rodzaju projektu. W przypadku przedsięwzięć standardowych, powtarzalnych, możliwe jest bardzo dokładne określenie czasu trwania poszczególnych zadań. Przykładem takich projektów są projekty budowlane. W tej branży dostępne są normy, które opisują czasochłonność wykonywania poszczególnych zadań. Zupełnie inaczej jest w przypadku projektów innowacyjnych. Zadania wykonywane w ramach takich projektów są nowatorskie, bardzo często organizacja realizuje je po raz pierwszy, sprawia to problemy z oszacowaniem czasu ich trwania (M. Trocki 2013, s. 174).

Efektywność pracy

Jak podaje literatura, efektywna praca członka zespołu projektowego zajmuje około 50-65% całego czasu pracy. W przypadku gdy mamy do czynienia z pracą podzieloną na fragmenty, w której pracownik nie może skupić się na realizacji tylko jednego zadania, konieczne jest doliczenie nieplanowanych przerw. Czas przerw może stanowić nawet 30% efektywnego czasu pracy (R.K. Wysocki 2013, s. 240-241). Przy założeniu, że rzeczywisty czas pracy potrzebnej do wykonania zadania wynosi 10 godzin, efektywność pracy wynosi 65%, a nieplanowane przerwy zajmują 30% czasu, to na wykonanie tego zadania powinniśmy zaplanować 20 godzin.

Krańcowa efektywność zasobów

Czas trwania zadania zależy od ilości zasobów, które zostały zaangażowane do jego realizacji. Logika podpowiada, że jeżeli jedna osoba realizuje daną czynność w ciągu 10 godzin, to dwóm osobom to samo zadanie powinno zająć 5 godzin. Niestety zależność pomiędzy ilością zaangażowanych zasobów a czasem trwania zadania nie jest liniowa. Angażowanie coraz większych zasobów daje coraz mniejsze efekty, aż do osiągnięcia momentu, w którym każda dodatkowa jednostka zasobów spowoduje wydłużenie czasu trwania zadania (R.K Wysocki 2013, s. 242). Moment, w którym efektywność zaczyna maleć nazywany jest punktem progowym zadania - punkt, w którym dodawanie kolejnych zasobów przełoży się na wydłużenie czasu trwania zadania (R.K. Wysocki 2013, s. 242).

Margines bezpieczeństwa

Planowanie realizacji zadań w projekcie wiąże się z niepewnością, co utrudnia dokładne oszacowanie czasu potrzebnego na ich wykonanie. Wykonawca, poproszony o oszacowanie ile czasu zajmie mu działanie, zakłada pewną rezerwę, tak aby jego estymacja była bardziej prawdopodobna. W wielu przypadkach realizacja zadania nie będzie wymagała wykorzystania całego buforu czasu. Pomimo tego wykonawcy często nie zgłaszają wcześniejszego wykonania zadania, tylko w pełni wykorzystują przydzielony im czas. Takie zjawisko nazywa się prawo Parkinsona. Sytuacja ta tworzy pewnego rodzaju nieefektywność w zarządzaniu projektem, np. nie można wykorzystać zasobów w innym zadaniu. Jako rozwiązanie tego problemu została stworzona metoda łańcucha krytycznego (CCPM), w której szacuje się czas realizacji zadania z określonym prawdopodobieństwem (np. terminowość na poziomie 50%). Wszystkie marginesy bezpieczeństwa kumuluje się tworząc bufor czasu, który może być wykorzystany w przypadku opóźnień (T. Raz, R. Barnes, D. Dvir 2006, s.25).

Sześć podstawowych technik estymacji czasu trwania zadań

Sześć technik wspomagających estymację czasu trwania zadania (R.K. Wysocki 2013, s. 244):

• technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań;
• technika wykorzystująca dane historyczne;
• technika wykorzystująca rady ekspertów;
• technika delficka;
• technika trzech punktów;
• technika delficka uśredniająca.

Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań

Chcąc określić czas trwania zadania szukamy podobnego działania w innych, już ukończonych, projektach. Porównujemy strukturę podziału pracy obu projektów i identyfikujemy te zadania, które wykazują podobne cechy. Na tej podstawie jesteśmy w stanie oszacować czas trwania zadania (R.K. Wysocki 2013, s. 244). Technika ta jest bardzo prosta i nie wymaga dużych nakładów finansowych. Głównym problemem przy jej zastosowaniu jest znalezienie analogicznego zadania. W wielu przypadkach zadania z ukończonych projektów nie są na tyle podobne aby na ich podstawie, bez dużego błędu, oszacować czas trwania zadań w nowym projekcie. Często konieczna jest wiedza ekspercka aby określić wpływ tej różnicy na czas potrzebny do ich realizacji (O. Morgenshtern, T. Raz, D. Dvir 2007, s. 829).

Technika wykorzystująca dane historyczne

Do wykorzystania tej techniki konieczny jest dostęp do księgi projektów organizacji, bazy wiedzy o przebiegu dotychczas zrealizowanych projektów. Informacje w niej zawarte powinny pozwolić na określenie odchylenia pomiędzy planowanym a rzeczywistym czasem realizacji zadań w organizacji. Wykorzystując tą technikę identyfikuje się zadania podobne, sprawdza się czas ich realizacji i oblicza średnią. Na postawie tej wartości można bardziej dokładnie określić ile czasu będziemy potrzebować, aby wykonać zadanie oraz jaki bufor czasu założyć na jego realizację (R.K. Wysocki 2013, s. 245).

Technika wykorzystująca rady ekspertów

Technika stosowana jest wtedy gdy zadanie nie było realizowane w danej organizacji. Brak informacji powoduje, że kierownik projektu nie może na podstawie podobieństwa lub danych historycznych określić czasu trwania zadania. W przypadku zidentyfikowania takiego działania należy skorzystać z porad ekspertów. Wiedzy można szukać u zaprzyjaźnionych firm, dostawców, naukowców i doradców z firm konsultingowych (R.K. Wysocki 2013, s. 245). Niezawodność oszacowania czasu trwania zadania, zależy od tego jak bardzo projekt współgra z poprzednimi doświadczeniami ekspertów. Badania wskazują, że eksperci mają tendencję do przeszacowywania czasu trwania zadania. Zwłaszcza gdy zadanie nie zostało jasno zdefiniowane, jest złożone lub zawiera dużą liczbę podzadań (J. Hill, L.C. Thomas, D.E. Allen 2000, s. 20).

Technika delficka

Używa się jej w przypadku, gdy nie możemy skorzystać z trzech poprzednich technik. Do rozwiązania problemu wykorzystuje się sumę wiedzy członków zespołu. Zastosowania techniki sprowadza się do zorganizowania trzech tur, podczas których uczestnicy określają czas trwania zadania. Przedstawia się specjalistom projekt i opisuje zadanie, którego czas trzeba określić. Po prezentacji zadaje się pytanie o oszacowanie pracochłonności. Wyniki prezentuje się całej grupie (np. w postaci histogramu). Osoby które podały najniższe i najwyższe wyniki prosi się o uargumentowanie swojego oszacowania. Następnie kolejny raz prosi się każdego o określenie czasu trwania zadania. Kolejny raz prezentuje się wyniki i prosi osoby o argumentację, po czym przeprowadza się kolejną rundę szacowania. Przyjmuje się, że czas trwania zadania uzyskany w ten sposób jest właściwą prognozą (R.K. Wysocki 2013, s. 245-247). W różnych wariantach techniki dopuszcza się dyskusję pomiędzy członkami grupy lub izoluje się poszczególnych uczestników od siebie.

Technika trzech punktów

Opiera się na obliczeniach statystycznych. Czas trwania zadania jest zmienną losową. Do oszacowania wykorzystuje się prawdopodobieństwo odchylenia od średniej. Technika 3 punktów może być stosowana na bazie danych historycznych lub rad ekspertów. Określamy trzy scenariusze realizacji zadania.

• optymistyczny (O) - możliwie najkrótszy czas realizacji. W tym scenariuszu nie wystąpiły żadne problemy.
• pesymistyczny (P) - możliwie najdłuższy czas realizacji. W tym scenariuszu zakładamy, że zaistniały wszystkie zdarzenia, które mogły wydłużyć czas realizacji.
• najbardziej prawdopodobny (N) - czas najbardziej spodziewany.

Oczekiwany (E) czas realizacji zadania jest średnią ważoną z podanych czasów (R.K. Wysocki 2013, s. 247)

$E={\frac {O+4N+P}{6}}$

Technika delficka uśredniająca

Technika będąca połączeniem techniki delfickiej i metody 3 punktów. Przeprowadza się trzy panele aby określić czas optymistyczny, pesymistyczny i najbardziej prawdopodobny. Następnie uśrednia się go przy pomocy metody 3 punktów (R.K. Wysocki 2013, s. 247-248)

Wykres Gantta

• Najpopularniejsze narzędzie do określania czasu trwania projektu, wspomaga zarządzanie projektami (S. Spałek 2004, s.27)
• Uwzględnia podział projektu na zadania i zaplanowanie ich w czasie.
• Nazwa pochodzi od Henry’ego Gantta, który opracował go w 1910 roku.
• Wykres identyfikuje zadania w czasie na początku projektu i w odniesieniu do innych zadań (S. Spałek 2004, s.27)
• Na wykresie uwzględnia się pesymistyczne, najbardziej prawdopodobne i optymistyczne czasy trwania zadań (S. Spałek 2004, s.28)

Harmonogramowanie

• Zadania ograniczone zasobowo:

Czas trwania = wkład pracy/ liczba godzin dziennie/ ilość zasobów

• Zadania ograniczone czasowo: czas ograniczający jest użyty jako czas trwania danego zadania.

Etapy

1. Określenie czynności do zrealizowania
2. Ustalenie daty rozpoczęcia projektu.
3. Obliczenie czasu trwania każdego zadania oraz ich kolejności
4. Ustalenie możliwych modyfikacji: dni wolne od pracy, ograniczenia dotyczące terminu zakończenia projektu, punkty krytyczne, przeciążania zasobów.
5. Kontrola harmonogramu (P. Charette i in. 2004, s.25)

Bibliografia

• Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, MSAP, Kraków
• Hill J., Thomas L.C., Allen D.E. (2000).Experts' estimates of task durations in software development projects International Journal of Project Management, Nr 18
• Morgenshtern O., Raz T., Dvir D. (2007). Factors affecting duration and effort estimation errors in software development projects, Information and Software Technology, Vol. 49, Nr 8
• Phillips J. (2011), Zarządzanie projektami IT, Helion, Gliwice
• Połoński M., Pruszyński K. (2008), Wyznaczanie wielkości buforów czasu i terminu zakończenia przedsięwzięcia w harmonogramach budowlanych. Prace Naukowe Instytutu Budownictwa Politechniki Wrocławskiej, nr 90
• Raz T., Barnes R,, Dvir D. (2003). A critical look at critical chain project management, Project Management Journal, Vol. 34, Nr 6
• Spałek S. (2004) Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
• Trocki M. (2012), Nowoczesne zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gliwice

Autor: Mateusz Wasik, Aleksandra Popiołek