Metody szacowania zasobów

Metody szacowania zasobów
Polecane artykuły


Zasoby projektu to wszelkiego rodzaju aktywa, ludzie, sprzęt, urządzenia i zapasy o ograniczonej dostępności, których wykorzystanie może być zaplanowane, aby osiągnąć cele projektu (Wysocki, 2007, s. 11).

Przy wyznaczeniu zapotrzebowania projektu na różnego rodzaju zasoby, wykorzystywane są różne metody.

Metoda analityczna

Metoda analityczna (parametryczna; ang. Parametric estimating) - jest trafnym sposobem planowania zasobów dla bieżącego projektu w oparciu o szczegółowe dane oraz obliczenia wcześniej wykonanych projektów z jednoczesnym uwzględnieniem parametrów aktualnego projektu.

Metoda dobrze się sprawdza w projektach, w których możemy zastosować różnego rodzaju parametry (wskaźniki) oraz korzystać z ogólnie dostępnej wiedzy branżowej. Wymieniona metoda jest stosowana do projektów o niewielkim stopniu innowacyjności i często łączona z metodą szacowania według analogii (metoda porównawcza).

Jako przykład wykorzystania metody parametrycznej, Trocki M. przedstawia szacowanie "pracochłonności prac budowlanych poprzez określenie średniej pracochłonności jednostkowej pomnożonej przez kubaturę budynku”. (2013, s. 200)

Szacowanie według analogii

Szacowanie według analogii (metoda porównawcza), którego podstawą jest, to że zapotrzebowanie na zasoby będzie podobne, biorąc pod uwagę specyfikę projektu, do faktycznego wykorzystania zasobów w podobnych projektach, które zostały wdrożone w przeszłości. (Trocki, 2013, s. 200)

Zastosowanie metody jest możliwe tylko w sytuacji, gdy wykonywany projekt jest przybliżony do porównywalnego oraz posiadany niezbędne dane do przeprowadzenia szacowania.

Właściwym uzupełnieniem porównań oraz sposobem weryfikacji jest połączenie metody porównawczej z metodą ekspercką. Metoda jest polecana do stosowania w przedsiębiorstwach, gdzie przeprowadzanych jest mnóstwo projektów o podobnym charakterze. Do zalet metody można zaliczyć szybkość przeprowadzenia oraz stosunkowo niewielki koszt wykonania. (Wośko, 2014, s. 39)

Metoda oceny eksperckiej

Metoda oceny eksperckiej (ang. Expert judgement) – jest jedną z najprostszych metod. Polega na poszukiwaniu ekspertów (osoby lub organizacje), które posiadają wysokie kwalifikacje i bogate doświadczenie w zakresie specyfiki wykonania danych czynności oraz prowadzenia estymacji zapotrzebowania zasobów niezbędnych do wykonania projektu.

Doświadczeni pracownicy szacują zapotrzebowanie projektu na zasoby na podstawie wiedzy z wcześniej wykonywanych projektach. Należy tę metodę stosować do dobrze znanych zadań, przede wszystkim do takich, które już były wykonywane wcześniej. Korzystanie z pomocy ekspertów ma dużą wartość w przypadku złożonych i innowacyjnych projektów (Trocki, 2013, s. 200).

Zdaniem Trockiego "szczególnym rodzajem oceny eksperckiej jest szacowanie zasobów niezbędnych do realizacji prac przez przyszłych podwykonawców projektu. Występują oni w roli ekspertów, ale będą zaangażowani w wykonanie zleconych im czynności czy pakietów roboczych. Zaletą tego podejścia jest przerzucenie na wyspecjalizowanych wykonawców planowania niezbędnych zasobów, a wadą – potencjalnie niższy poziom obiektywności przy szacowaniu rzeczywistego zapotrzebowania na zasoby”. Również do ograniczeń metody można odnieść pozorną szybkość szacowania która skutkuje opóźnieniami oraz wieloma poprawkami. (2013, s. 200)

Technika wykresów kompetencyjnych

Technika wykresów kompetencyjnych (macierz odpowiedzialności, ang. Linear responsibility matrix) – jedna z najbardziej popularnych metod wykorzystywanych w zarządzaniu projektami. Ta metodyka jest wykorzystywana przy szacowaniu zapotrzebowania na zasoby ludzkie projektu i polega na przydzieleniu poszczególnym wykonawcom zadań cząstkowych.

Macierz odpowiedzialności ma postać tablicy, w której wiersze zawierają zadania cząstkowe projektu, kolumny – odpowiednich wykonawców, a na przecięciu wierszy i kolumn zaznacza się dowolnym symbolem który pracownik jakie zadanie wykonuje. (Trocki, 2013, s. 202)

Obecnie w projektach nabywa popularność jedna z metod zapisu macierzy odpowiedzialności – macierz RASCI.

Nazwa pochodzi od funkcji przypisywanych uczestikom:

  • Responsible – osoba, formalnie odpowiedzialna za wykonanie określonego zadania;
  • Accountable- osoba, odpowiedzialna za to, że zadanie zostanie wykonane;
  • Support – osoba wspierająca realizującego zadania,
  • Consulted – osoba, która konsultuje sposób realizacji zadań,
  • Informed – osoba, którą należy poinformować o wykonaniu zadania.

Symbolami literowymi na przecięciu wierszy i kolumn zaznaczają się funkcje, które spełniają uczestnicy projektu. Przy wykorzystaniu zmodyfikowanej wersji macierzy RASCI, funkcje Responsible i Accountable mogą występować tylko po jednej w zadaniu, natomiast pozostałe mogą być wykorzystane w większej liczbie.

Zalety metody:

  • krótka, łatwa do wykonania i przejrzysta,
  • każdy uczestnik wie jakie zadanie ma wykonać,
  • jednoznaczny podział odpowiedzialności: określono kto odpowiada za zadania, kto ma być informowany, kto konsultuje, kto ostatecznie odpowiada za to, że zadanie zostanie zrealizowane.

Wady metody:

  • łatwość popełnienia błędów (między innymi przez nieuwagę),
  • trudność (niewygodność) zastosowania w złożonych projektach,
  • ograniczona liczba funkcji.

Macierz zasobów

Macierz zasobów służy do określenia zapotrzebowania na zasoby całego przedsięwzięcia, mianowicie ile jednostek konkretnego zasobu jest potrzebnych do wykonania czynności w określonym czasie.

Ta technika jest często stosowana na początkowym etapie określenia ogólnego zapotrzebowania organizacji na zasoby.

W celu zorientowania się w wysokości zapotrzebowania zasobów tworzy się plan (macierz) wykorzystania zasobów, którego wiersze odzwierciedlają zadania wykonywane podczas realizacji projektu (biorąc pod uwagę strukturę podziału prac), natomiast kolumny opisują dostępność zasobów, a w komórkach macierzy zaznacza się zależności pomiędzy nimi.(Trocki, 2013, s. 202)

Bardziej zaawansowaną oraz rozwiniętą wersją macierzy zasobów jest wykres zapotrzebowania na zasoby (ang. Load diagram for resource, resource histogram) który służy do opisu, analizy i badania rozkładu zapotrzebowania na zasoby podczas realizacji projektu.

Wykres przedstawiony w postaci tablicy, w której krawędź pozioma – czas, krawędź pionowa – zasoby, linia ciągła – stały limit zasobów, linia schodkowa – zmienny limit zasobów, a przy pomocy prostokątów podaje się zapotrzebowanie czynności na analizowane zasoby, w którym dolna pozioma krawędź odpowiada czasowi trwania czynności na harmonogramie, a krawędź pionowa – poziomowi zużywanych zasobów. W wyniku przeprowadzonej analizy powstaje profil zapotrzebowania na zasób, czyli wykres w postaci linii schodkowej. (Trocki, 2013, s. 203-205)

Bibliografia

  1. Barchański B. (2014), Wybrane aspekty szacowania czasów trwania czynności w projektach Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wroclał, s. 13-19,
  2. Byrska-Rąpała A. (2016), Metodyka i ocena dokładności szacowania zasobów złóż węglowodorów na podstawie analizy krzywych spadku wydobycia, Kraków,
  3. Furseth K. (2014)A “How To” Guide for Project Schedule Estimation, Building a WBS and Project Budget Estimation State of Michigan Project Estimating Guide,
  4. Lock D. (2009). Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 128,
  5. Stabryła A. (2006). Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 134,
  6. Trocki M. (2003). Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 57,
  7. Trocki M. (2013). Nowoczesne zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 199,
  8. Walczak R. (2014). Podstawy zarządzania projektami. Metody i przykłady, Difin, Warszawa, s. 142,
  9. Wośko J. (2016). Zarządzanie projektami podręcznik, Darmowy podręcznik dla studentów WSB, s. 38,
  10. Wysocki R. (2013), Efektywne zarządzanie projektami: Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydanie VI, Onepress, Gliwice, s. 11.

Autor: Viktoriia Chernetska

.