Identyfikacja systemu zarządzania jakością
| Identyfikacja systemu zarządzania jakością |
|---|
| Polecane artykuły |
Systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami norm serii ISO 9000 zostały w ostatnich latach spopularyzowane w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. Znacznie mniej chętnych do uzyskania certyfikatu było w branżach usługowych, natomiast zainteresowanie urzędów administracji publicznej było znikome. Stan taki wynikał ze struktury wymagań przyjętych w normie ISO 9001:1994, która dostosowana była do wdrażania w przemyśle. Po zatwierdzeniu drugiej nowelizacji normy w 2000-cznym roku, władze urzędów zaczęły się interesować tą drogą podnoszenia jakości. Skutkiem tego na koniec roku 2002 wydanych było około 40-stu certyfikatów dla urzędów administracji samorządowej i państwowej (urzędy gmin, powiatowe i wojewódzkie)
TL;DR
Artykuł opisuje rosnące zainteresowanie urzędów administracyjnych w Polsce wdrażaniem systemów zarządzania jakością zgodnych z normami ISO 9000. Wdrażanie tych systemów ma na celu poprawę jakości usług świadczonych przez urzędy oraz zwiększenie zaufania obywateli do nich. Artykuł proponuje metody identyfikacji systemu jakości, które umożliwią analizę organizacji pod kątem spełnienia wymagań ISO 9001:2000. Opiera się na kryteriach Polskiej Nagrody Jakości.
Zainteresowanie wdrażaniem systemów jakości w urzędach stale rośnie. Podstawową przesłanką do wdrażania systemów jest zwiększenie szansy uzyskania środków z funduszy pomocowych Unii Europejskiej. Dzięki certyfikatowi gminy i powiaty mogą wykazać się prawidłowymi i przejrzystymi procedurami działania. Decyzji o wdrożeniu systemu towarzyszą także inne cele. Zmiana sposobu patrzenia władz lokalnych na mieszkańców i traktowanie ich jako klientów posiadających określone wymagania sprawiła, iż we wdrożeniu wymagań normy upatruje się możliwości zwiększenia zaufania obywateli do urzędu. Niemniej ważna jest możliwość uporządkowania pracy organizacji dzięki jasnemu opisaniu procesów i ich optymalizacji. Często jednak ostatni cel nie jest postrzegany jako ważny, a niejednokrotnie wręcz przeciwnie - jako szkodliwy dla pracowników urzędu broniących status quo.
Wdrażanie systemu zarządzania jakością w urzędzie powinno być poprzedzone głębokim rozpoznaniem istniejącego systemu organizacyjnego, ze szczególnym uwzględnieniem obszaru zapewniania jakości działania. Brak jest obecnie narzędzi umożliwiających szczegółową analizę pracy urzędu pod kątem jakości w sposób szybki a jednocześnie pełny. W etapie przygotowania do wdrożenia systemu jakości konsultant ma do dyspozycji jeden lub dwa dni na zapoznanie się z szeregiem zagadnień występujących w organizacji. O ile w przedsiębiorstwie produkcyjnym czas ten jest wystarczający, o tyle w przypadku administracji może go zabraknąć konsultantowi nie wyposażonemu we właściwy zasób metod i technik.
Celem tego artykułu jest zaproponowanie założeń metody identyfikacji systemu jakości, która umożliwi sprawne przeanalizowanie organizacji pod kątem spełnienia wymagań systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2000. Celami szczegółowymi stosowania metody są:
- zidentyfikowanie procesów - określenie ich liczby, skomplikowania oraz zależności,
- stworzenie fotografii organizacji - opisanie poziomu zarządzania dla porównań ze stanem po wdrożeniu oraz pomiędzy urzędami,
- określenie obszaru dostosowania do wymogów normy ISO 9001:2000 oraz dodatkowych wymagań.
Ze względu na specyfikę obszaru badania, jako podstawę do opracowania metody przyjęto wymagania Polskiej Nagrody Jakości w odniesieniu do urzędów administracji publicznej oraz wybrane przepisy prawa dotyczące pracy urzędów gmin, ze szczególnym uwzględnieniem Kodeksu Postępowania Administracyjnego.
Kryteria Polskiej Nagrody Jakości są uznaną międzynarodowo (bazują na modelu EFQM) podstawą do oceny systemów zarządzania organizacji. Zgrupowane są one w dziewięć kategorii (rys. 1, tab.1). Umożliwiają rozpoznanie wszystkich procesów organizacji mających wpływ na poziom świadczonych usług i ocenę ich w skali punktowej.
Tab.1. Kategorie Polskiej Nagrody Jakości
| Kategoria | Opis |
|---|---|
| Przywództwo | osobiste zaangażowanie burmistrza oraz kierownictwa w realizację wizji, misji, realizację wartości potrzebnych do osiągania długofalowego sukcesu oraz wdrażania i ciągłego doskonalenia systemu zarządzania |
| Polityka i strategia | wdrażanie misji i wizji poprzez czytelne sformułowanie strategii organizacji ukierunkowanej na wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji oraz wskazującej, w jaki sposób przekłada się ona na odpowiednią politykę, plany, złożenia, cele i procesy |
| Zarządzanie ludźmi | wykorzystanie potencjału ludzkiego w realizacji strategii, zasady zarządzania ludźmi, rozwijanie wiedzy i umiejętności personelu |
| Zasoby | zarządzanie, wykorzystywanie i ochrona zasobów, sposoby optymalizacji, zarządzanie relacjami z partnerami zewnętrznymi |
| Procesy | sposoby określania, doskonalenia, zarządzania procesami w celu realizacji strategii i zaspokojenia potrzeb klientów i innych interesariuszy |
| Satysfakcja klientów | osiągnięciaorganizacji w zaspokajaniu potrzeb klientów |
| Satysfakcja zatrudnionych | stosunek pracowników do kierownictwa, bezpieczeństwa socjalnego, awansów, relacji organizacji z pracownikami |
| Współpraca]] z otoczeniem | postrzeganie organizacji przez opinię publiczną, osiągnięcia organizacji w kontaktach ze społecznością |
| Efekt końcowy | stopień osiągnięcia zamierzonych celów w zakresie funkcjonowania i rozwoju organizacji, zaspokojenie potrzeb interesariuszy |
Bibliografia
- Evans, J. R., & Lindsay, W. M. (1999). The management and control of quality.
Autor: Sławomir Wawak
