Uznanie kierownictwa
| Uznanie kierownictwa |
|---|
| Polecane artykuły |
Uznanie kierownictwa w realizowaniu funkcji motywowania jego wystąpienie ma działanie stymulujące dla zwiększenia przydatności zawodowej pracownika dla organizacji. Może się ono przejawiać w zastosowaniu zarówno materialnych jak niematerialnych bodźców motywacyjnych, np. premii, wspieraniu ścieżki kariery, awansu poziomego lub pionowego. W szerokim rozumieniu uznanie dla innych ludzi jest priorytetową wartością, która powinna być wyznawana przez skutecznego menedżera. (L. Kozioł, 2002, s. 69). Wśród form zachowań świadczących o kierowaniu się tą wartością w zarządzaniu personelem można wyróżnić:
- Troskę o dobro pracownika i znajomość jego problemów.
- Regularne zadawanie pytania:" Jak mogę ci pomóc w osiągnięciu sukcesu?"
- Przekonanie o tym, że większe uprawnienia bez uczenia się i szkolenia mogą być źródłem zagrożenia.
- Stosowanie zasady empatii, lecz unikanie rozwiązywania cudzych problemów jak także traktowania ich jako mało istotne.
- Zaufanie do innego człowieka, którego przejawem jest większa odpowiedzialność za własną pracę i osiągane wyniki. (L. Kozioł 2002, str. 69)
Pierwszym krokiem w procesie motywowania pracowników jest rozpoznanie ich systemu wartości zdeterminowanego przez hierarchię potrzeb. (L. Kozioł, 2002, str. 63)
Wyrazem uznania dla dotychczasowych osiągnięć pracownika i zaufania do jego umiejętności sprostania zadaniom na nowym stanowisku pracy jest awans, rozumiany jako powierzenie pracownikowi - bardziej odpowiedzialnej, wymagającej wyższych kwalifikacji - pracy. "Awans właściwy, którego podstawą są osiągane wyniki i doskonalenie posiadanych kwalifikacji, zwiększa zapał i chęć do pracy oraz skłania do stawiania sobie większych wymagań. Awans nie powinien być rezultatem osiągniętego stażu pracy." Polityka awansowania powinna raczej sprzyjać wyłanianiu nowych młodych talentów i dawaniu im szansy sprawdzenia się w praktycznym działaniu. (J. Penc, 2005)
Brak uznania kierownictwa dla pracy zatrudnionego ze względu na małą jego efektywność może inicjować takie działania jak:
- degradacja (przeniesienie na niższe w hierarchii organizacyjnej stanowisko),
- rozwiązanie stosunku pracy.
Degradacja nie służy utrzymaniu przydatności zawodowej pracownika, gdyż na ogół odbiera mu motywację do pracy - efekt kary odwrotny do postulowanego.
Tymczasem brak efektów pracy satysfakcjonujących kierownictwo może wynikać z niekorzystnych warunków pracy, osobowości przełożonego bądź niesprawiedliwego traktowania względem innych zatrudnionych. Zatem niska efektywność nie musi być zdeterminowana brakiem kompetencji, bowiem według teorii sprawiedliwości sformułowanej przez J. Adamsa "ludzie porównują się między sobą i dokonują oszacowania zachowań oczekując sprawiedliwej oceny względem własnych nakładów i względem pracy innych". (W. Chojnacki, 2005)
Poczucie niesprawiedliwości z uwagi np. na brak wyrazów uznania ze strony kadry menedżerskiej dla pracownika, który ich oczekiwał, może stać się czynnikiem demotywującym, prowadząc w następstwie do pogorszenia morale i obniżenia efektywności lub jakości realizacji powierzonych zadań. Z kolei uznanie kierownictwa może stymulować pracownika do rozwoju. Poparciem dla tej tezy niech będzie teoria C. Alderfera. Zgodnie z nią potrzeba rozwoju reprezentuje jedną z podstawowych kategorii potrzeb, w przypadku których niemożność zrealizowania powoduje ujawnienie się frustracji i regresję. Potrzebę szacunku i doświadczenia uznania (nie tylko ze strony przełożonych), jako istotnych w samorealizacji akcentują także inne teorie przytaczane w wykładni funkcji motywowania - m.in. teoria oczekiwań F. Herzberga, czy tak popularna teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa.
Herzberg w sformułowanej przez siebie "Dwuczynnikowej teorii zadowolenia z pracy" (N. Chmiel, 2003, s. 343) wskazał na istnienie dwóch grup czynników:
- motywatory - czynniki, które jeśli wystąpią, zwiększają chęć do pracy,
- czynniki higieny - które jeśli nie są spełnione, powodują zmniejszenie chęci do pracy (ich spełnienie nie wywiera zerowy wpływ motywacyjny).
Do pierwszych zaliczył m.in. odpowiedzialność i uznanie; do drugich: relacje z przełożonymi, warunki pracy i płacę. Podstawą dla tej teorii uczynił Herzberg badania. W ramach pierwszej ich grupy przeprowadzono wywiady z grupą księgowych i inżynierów z Pittsburgha, którzy zostali poproszeni o opisanie okoliczności "bardzo pozytywnych" i "szczególnie nieprzychylnych" w wykonywaniu pracy.
Z teorii tej płynie wniosek, że "aby wzbudzić w pracowniku prawdziwą satysfakcję zawodową, należy manipulować odpowiednimi motywatorami", stąd konieczność dobrego ich poznania. (N. Chmiel, 2003, str. 348)
Przypisując tak wielkie znaczenie okazywaniu przez kierownictwo uznania, czyni się ukryte założenie, że ludzie są zdominowani przez potrzeby wyższego rzędu. (Teoria Y McGregora)
Bibliografia
- Balasiewicz A., Chojnacki W., Człowiek w nowoczesnej organizacji: wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2005.
- Psychologia pracy i organizacji, pod red. Nicka Chmiela, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
- Kozioł L., Determinanty ekonomiczno - organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, Kraków, 2002.
